精益产品开发的本质思考(A3思维在开发前期的应用)/精益实践译丛

作者简介

江南，精益企业中国**顾问，工商管理硕士，擅长战略经营企划及制度设计。 罗伟，精益企业中国**项目经理，精益六西格玛黑带，美国新乡研究所认证顾问。 刘诚，精益企业中国**顾问，经济学硕士，擅长组织与人力资源变革咨询。 成沢俊子（Toshiko Narusawa），*本P-Cube公司代表董事，为*本、中国、东南亚等地的诸多企业提供现场Kaizen支持。她曾服务于*本电气公司（NEC）、*本金融厅、Personal Education Center咨询公司。成沢俊子与约翰·舒克（John Shook）合著了《改善快车》（Kaizen Express），并翻译了了三本著作。 稻垣公夫（Kimio Inagaki），**obaling精益产品开发咨询公司代表董事。 2012年，稻垣先生在*本设立了**家精益产品开发咨询公司。至今，他已经或正在为超过10家*本公司提供咨询服务，涉及行业包括航空航天、照明系统、陶瓷晶圆、软件和工业电器。 至今，稻垣先生已经出版了20本书，其中11本是关于管理和精益产品开发的著作，另外9本著作是与精益管理相关的英文书籍的*文译著。稻垣先生的著作《EMS战略》（EMS Strateg）（*文版）在2001年获得了Nikkei BP’s Biz-Tech Book奖，该奖项旨在奖励联结技术与管理的年度*佳书籍。

内容简介

起初，有一些人抱怨：“我们为什么要做这么费 力的事情？”但这是公司总裁丰田英二的决定，当时 的**花井正八(Shyouhachi Hanai)也支持这个项 目，**执行副总裁丰田章一郎参加了所有汇报会议 。“要做就把它做到*好”这条准则被贯彻执行得非 常到位，使用A3报告进行政策部署的做法在全公司得 到了普及。 为什么在再培训中要用到‘再’字？这是因为往 前倒退14年，也就是1965年，*本戴明质量奖评审的 时候，丰田的每个人都至少接*过一次政策部署培训 ，因此每个人都很熟悉TOC的概念和行为准则——在 流程中建立质量体系。这一概念在每个人的脑海中都 根深蒂固。这里的“流程”并不**于生产部门，它 也包括每个部门的工作。在行政和产品开发部门，“ 建立质量体系”是一个很常见的关键词。作为质量控 制提升部门的副总经理，丰田章一郎（戴明奖评审的 时候，他是**副总裁，到了1979年，他已经是丰田 的**执行副总裁了）一直致力于从概念、计划和执 行三个方面来实现TQC的目标。政策部署也融入到了 每一年的工作流程中。 我想问：“这样难道还不够吗？”但是丰田公司 从不满足于已经取得的成绩。距离丰田荣获戴明奖已 经过去了14年，丰田生产系统的员工满腔热情地做着 质量控制循环(QC Circle)工作，而且不断地取得成 果。虽然产品开发部门成功地克服了严格的排放限制 问题，但是依然存在很多其他问题。虽然行政管理部 门有不少生产力改善空间，但是一个显而易见的问题 是，强制推行“以不变应万变”的方案不会带来实质 性的改善。这些问题应该如何处理？根本正夫和他的 员工们对这个问题进行了仔细的分析。 然而，被认为“无法被他人复制”的丰田生产系 统存在着一个问题，那就是教学问题。TPS(Toyota Production System，丰田生产系统)的创始人大野 耐一(Taichi Ohno)在前一年已经退休了。现在的教 学方式遇到了瓶颈，除非接到命令去做，否则人们不 会自己行动。丰田迫切需要找到一种方法让每个人能 主动参与进来。生产部门的危机感**强烈。 尽管丰田从20世纪70年代的两次石油危机中挺过 来了，并且实力得到了极大的提升，但此时面临着来 自美国*大的压力，丰田的出口开始变得停滞不前。 虽然还没有告知一线员工，但丰田的销售公司和生产 公司即将合并，同时海外的产能将大幅提升，这些都 迫在眉睫。提升丰田的管理水平势在必行，否则公司 将面临生存危机。丰田的管理团队通常都谨言慎行， 不会挥舞旗帜煽动大家的情绪。但危机感在员工中悄 悄地蔓延开来，并且逐渐扩散到了每个部门。 那么，“开发特定技术”又如何呢？“特定”意 味着每个领域都有所不同。尽管可以从外部资源获取 一些信息，例如供应商、大学以及产业协会，但是大 量的技术还是需要在内部开发。 每个部门都开始分析这样一个问题：“我们需要 发展什么样的特定技术呢？”事实上，对于这个问题 ，每个人都有自己的答案。但是，共同开发几乎是不 可能的，除非每个人都用语言表达出自己的想法，然 后再与其他人协调。**可行的方法就是采用政策部 署方法论，这正是管理能力项目的一部分。定义问题 、描述目标、分析差距然后找到对策，再逐一解决。 作为管理能力项目的成果之一，开发特定技术的流程 在经理级以下的员工中广泛地传播开来，已经成为培 养工程师的基本框架。 在这种框架用于开发特定技术的有效性显而易见 后，这种框架（通过使用A3报告构建能力）被看成是 一种可以在每个职能部门使用的工具，被进一步地推 广到了整个丰田公司，之后还被推广到了它的供应商 、销售部门和经销商。 在新车进度会议上，每个人都使用A3报告的原因 在于之前所有人都接*过培训。令我感叹的是，丰田 的员工在繁忙的工作中仍能完成A3报告。曾在丰田工 作的一位经理说：“我们都**忙，因此我们只会使 用政策部署框架。我们没有时间去思考新的框架。” 这无论如何都不是偶然。尽管他们对此没有说过 太多，但是项目协调办公室认为，这其实是他们*初 就希望达成的成果。这是提出“提高管理能力和特定 技术能力”双重目标背后的原因，他们期望前者为后 者提供框架。 既然管理能力项目对整个公司产生了显著的影响 ，或许大多数人都会假设再培训一定执行得**严格 。经理们必定接*了**全面的培训，甚至比那些获 得戴明奖的员工*熟悉如何编写A3报告。但我们惊讶 地发现，根本先生和首席协调员杉浦(Sugiura)先生 都说：“我们从未教过员工如何写A3报告。” P14-15