第15课（你的营销有回报吗）

作者简介

戴维·梅里克(David Merrick)和罗伯特·肖(Robert Shaw)二人合作共事20多年。他们的咨询公司曾协助欧洲和北美100多个组织的高层主管提高了营销利润。 戴维·梅里克专门从事定量分析和模型构建，曾获得伦敦大学数学专业的理学学士学位和博士学位。他热衷于研究用数学方法分析营销和财务前景，以求得到清楚和有效的结果。他曾经为BP，WPP，英特布鲁集团(Interbrew)，巴克莱银行(Barclays Bank)，埃森哲顾问公司(Accenture to the World Bank)及俄罗斯联邦政府等机构提供过咨询服务。 罗伯特·肖(Robert Shaw)和戴维·梅里克(David Merrick)二人合作共事20多年。他们的咨询公司曾协助欧洲和北美100多个组织的高层主管提高了营销利润。 罗伯特·肖是MBPI咨询公司的创办人。20多年来，他一直在协助高级管理人员构思新方法、新步骤和新制度，以便使营销创造出更多的利润。他还兼任伦敦市Cass商业学校的营销学客座教授和营销价值论坛(Value Based Marketing Forum)理事

内容简介

营销和企业绩效间有直接联系吗？ 营销人员坚持说两者之间有直接联系，而且，纵观现代营销学的历史 文献，曾有许多人努力去证明。在诸如市场份额、销售增值、新产品推出 、品牌意识和客户满意度这样一些度量方法中，如果能得到高分，便足以 证明营销人员的工作干得不错，创造了价值。事实上，人们提出过很多绝 对可靠的衡量业绩的方法，布鲁斯·克拉克(Bruce Clark，1999)在一篇综 合评价度量营销的方法的文章中说过：“搞清楚很多度量方法中哪些方法 是‘真正重要的’，这可能会使工作踏实的经理绝望。” 不幸的是，如果采用传统的计划和预算制度，陷入绝望是有道理的， 因为人们很难最终确定，这些度量方法中，哪些方法把营销活动和企业绩 效联系在一起。为此，营销界提出的各种度量方法在财务管理部门看来常 常是不可靠的，也不可能被轻易地用作公司衡量业绩的方法。结果，很多 机构对营销常常缺乏监控或监管不当，后果便经常是多花冤枉钱，正如曾 在沃里克大学商学院讲授营销和战略管理的已故教授彼得·多伊尔(Peter Doyle)所评论的那样： 衡量营销是否有效，最常见的评判标准是销售量和市场份额的增加。 不幸的是，任何一个经济类的大学一年级学生都可以证明，销售量和市场 份额的增长很容易让利润下降，也很容易让利润增加。只有当新增销售量 的营业毛利能够支付更高成本，并保证获得增长后的投资收益时，销售量 的增长才会导致利润增长。追求毫无利润的增长一直是导致某些公司无法 经营下去的最常见原因之一。(Doyle，2000) 假定人们耗费了如此多的精力来设计度量营销业绩的方法，那么问题 出在哪里？人们深入思考和质疑后得到的结果显示，很多公司需要解决有 关营销计划和评价营销的一些深层次问题。例如，你要是问任何一位总经 理，他认为在公司里，营销体制运作得如何，那他很可能会说出下面两种 抱怨中的任何一种：输出的质量和/或整个营销过程的质量令人不满意。 造成这种不满意的相关因素有以下几种： 强制实施会计责任制不会有明显收益； 所投入的时间和资源； 高层经理显然数不胜数； 不愿倾听客户的心声，不注意从产品未能打开市场的经验中吸取教训 ； 财务和营销部门缺乏沟通，互不往来； 驱动决策的短期财务目标； 没有对适当的工具、方法和系统进行投资； 不能系统地使用可以利用的工具。 出现这些态度和问题并不特别令人吃惊，因为人们历来就没有做出什 么努力去评价销售和营销决策对整个机构产生的全面影响，因此，出乎预 料的后果往往会令人们极为震惊，难免要想法找只替罪羊。销售和营销决 策造成的影响等不一，可能会由于难以预见的开支给收益造成影响，这样 可能“仅仅”是减少了预期的利润，也可能导致重大灾难，使一个公司从 此一蹶不振。出现这种无法预见性是很典型的，因为人们依然认为销售和 营销是互不相干、独立运作的预算部门，这两个部门的成本可以被大刀阔 斧地砍掉，或者视公司当时的财务状况勉强予以调拨。这两个部门没有被 纳入计划投资的方向，也不指望在综合战略行动中创造价值。 其次，大部分销售和营销人员，不仅仅是高层经理，常常表现出欠缺 计算能力，对了解和参与有关公司财务目标的讨论不感兴趣。某信用卡公 司的副总裁曾无忧无虑地这样评论(《营销业》，1997年6月)：“要是让我 看两个以上的数据，我就像爱吃巧克力的森林防火员一样派不上用场了。 ”这绝不是一种非典型的态度，而是概括了很多机构中把销售和营销人员 与财务决策者们分为两大阵营的文化现实状况。最近，埃米科·特拉兹诺 (Emiko Terazono)在《金融时报》(2004年)中这样写道：“《金融时报》 证券交易所的首席执行宫中，只有21%的人从事过营销工作。”“所辖的 100家公司中，只有5个公司在董事会设立了负责营销的董事。” 再者，很少有机构对适当的工具、方法和系统投入足够的时间和资金 ，以便给以营销决策足够的支持。公司的核心人物圈外很少有董事会熟悉 常规的战略分析方法，因为建立预测性模型的方法几乎鲜为人知，很少有 公司会以业务活动为基础(ABC)分配支出，而所有这些方法对精确评价营销 选择权和营销战略是必不可少的。 因为很多公司面对越来越高的呼声。要求向投资者公布评价结果，对 营销不实行会计责任制和监管，对其放任自流显然是不行的。营销部门的 信誉较低，在本机构内不能与其他部门密切合作，这势必会削弱整个公司 的效率和效益。战略计划是否成功，一个关键的目标就是必须是适当地分 配资本和资源，以便使短期所需要的资金与长期投资的增长保持平衡。营 销作为整个过程的一个组成部分，如果对它监管不力，不仅会被视为是浪 费，而且对避免浪费和失败也起不到任何作用。 蒂姆·安布勒(Tim Ambler)是这样评说的： 我们的研究结果显示，大部分公司并不清楚自己的综合营销业绩，这 也许就是它们为什么不对营销业绩进行评价的原因。它们更愿意在黑暗中 摸索，原因很清楚，摸索需要付出很多努力，更多的冒险、更多的创新性 和更多的奇思异想都完全可能出现。但要是把灯全都打开，你也许并不乐 意把一切看得明明白白。明确目标和度量方法是专业人士与非专业人士的 根本区别。专门从事营销的人员应该用数量来表示结果，以防有人肆意抬 高标杆，专业运动员也是这样。(Ambler，2003) 安德鲁·埃伦伯格(Andrew Ehrenberg)对此表示赞同： 营销的问题在于营销的整个过程都很浪漫。企业领导都在大讲增长， 但不是每个人都会随之行动，对很多人来说，增长是错误的目标。由于自 定的目标是“全方位增长”，大多数广告和营销计划必定要失败……消费 者研究的趋势一直是力图解释清楚，消费者在不知道或不了解实际行为中 的任何数量详情的情况下，为什么会有这样或那样的行为方式。(Shawand Mazur，1997) 因此，你们单位如何评价自己对待营销会计责任制的态度，这个问题 值得思考。下面是10个很难回答的问题： 1.你们的营销支出中，有多少是被浪费掉的？ 2.你能展示你们公司的营销取得了可喜的业绩吗？ 3.你们公司从营销中得到的收益究竟是什么？ 4.你们公司在营销方面经历了太多失败……或是太多成功吗？ 5.每种营销活动都有预期收益吗？ 6.活动结束后，你们公司要等多久才会总结此次活动的收益情况？ 7.你们公司营销工作的透明度如何？营销部门向你们通报情况吗？你 们让老板知道每一次失败和每一次成功吗？ 8.你们确定的目标切合实际吗？你们对管理部门确定的目标有足够的 影响力吗？ 9.短期效果是否非常重要？ 10.你可以把想讲的事情讲清楚、讲透彻吗？那要是来谈你们公司确定 的目标、收益、增长和利润方面的情况呢？P25-27