聪明人都用框架找答案

作者简介

东大案例学习研究会 2008年6月，由想要从事战略咨询行业的学生成立并开始活动。主要活动包括研究费米推定、商业等各个领域的案例、开展研讨会以及支援就业等。

内容简介

第1部分 所有问题都能迎刃而解：案例分析问题的3个类别和5个步骤 在第1 部分中，我们会介绍案例分析问题的3 个类别，以及解决此类问题时通用的5 个步骤。除了能够瞬间迸发奇思妙想的天才之外，无论遇到怎样的问题，其他人在解决问题时， 最好将其落实到几张“地图”上。这样就可以俯瞰全局，避免想当然和武断。“操作系统”有助于将问题落实到地图上，希望大家能够感受到它的魅力。 案例分析问题的3 个类别 在正式讲解案例分析问题的解法之前，先来简单了解一下什么是案例分析问题吧。 案例分析问题是“短时间内的情景模拟，需要针对给出的状况设定前提，然后运用合理的假设和逻辑，仅基于自己的储备知识分析出问题的结构并提出解决方案”。换言之，就是针对有关商务、社会和日常生活中的所有问题，如“如何提高出租车1 天的销售额”“如何增加日本在奥运会中获得的奖牌数”“如何防止睡懒觉”等，制定出自己能想到的最佳方案的理性思考过程。 因为范围过于宽泛，人们往往觉得它难以琢磨。但实际上，案例分析问题可分为3 个类别。接下来，按照顺序逐一介绍。 首先，案例分析问题可以根据待解决问题的目的分类。目的可分为团体效用和个人效用。 团体效用又可以进一步分为私有案例和公共案例。团体效用中追求钱这种金钱类价值（利益）的私有案例，以及追求钱以外的非金钱类价值（公益）的公共案例，也就是营利和非营利的区别。 私有案例大多是商务相关的案例，比如“如何提高麦当劳的销售额”“如何增加火奴鲁鲁马拉松赛的日本参赛人数”等。 这也是所谓的经营战略。公共案例则包含“如何减少花粉症患者的数量”“如何减少交通事故”“如何解决温室效应”等政府、自治体等公共机关制定的公共政策，以及“如何增加年献血量”“如何让夏日庆典变得更热闹”等NPO（非营利组织）、社团等制定的运营战略。 个人效用的案例主要和个人的金钱类、非金钱类等价值追求有关，比如“如何改善睡眠”“如何提高保龄球的分数”“如何坚持跑步”等。简单来说，就是“由自己来解决需求的案例”，也是日常所说的个人决策。 这些案例以前几乎都散布在经营战略的理论类、公共政策的理论类、NPO 运营的理论类、自我启发类、商务类等不同类别的书籍中。但是，这些不同类别的问题，却都可以通过案例分析方法进行系统处理。这就是掌握案例分析方法这一通用性很高的操作系统的意义（将在第2 章详细讲解案例分析问题的5个解决步骤）。 即使所有案例分析问题的解决流程相同，也要划分类别，是因为针对不同的类别要使用不同的框架。私有案例（团体效用）使用最多的必然是经营战略、市场战略中常用的3C、4P、AIDMA 等商务类框架。公共案例和个人案例（个人效用）使用较多的则是存量与流量、需求与供给、个人与环境等社会科学、自然科学常用的非商务类框架。 另外， 公共案例的主体未必一定是公共机关，私有案例的主体也未必一定是企业。两者也有可能相反，虽然比较罕见。 比如，京都政府发出的“ 如何增加来京都的外国游客人数”的委托，乍一看，属于公共政策，应该归入公共案例。但如果从振兴旅游业，以增加旅游相关的税收这一营利目的来看，应该归为私有案例。实际上，该案例的解决方法更偏向于商务类框架。 案例的分类并没有本质性的要求，但为了维持分类的一惯性，请不要过于在意解决问题的主体是谁，而是要仔细斟酌各个案例的目的，灵活地进行分类。 案例分析问题的5个步骤 下面开始讲解这3 个类别的案例通用的案例分析方法。 解决问题的方法由5 个步骤构成。 （ⅰ）确认前提 （ⅱ）分析现状 （ⅲ）确定瓶颈 （ⅳ）制定对策 （ⅴ）评价对策 接下来，就以“ 如何缓解东京上班早高峰电车拥堵情况” 这个公共案例为例，逐条讲解。 （ⅰ）确认前提 一般来讲，案例分析问题都比较随意，大多都是我们日常生活中常见问题，没有严格的条件设定。但这样一来，问题就会显得过于宽泛，令人难以着手，找不到解决问题的突破口。 因此，你要注意以下3 个事项，将问题限定在一个框架内。 也就是说，可以按照下述3 点设定问题。 ①定义语句：明确模糊语句的定义。 ②确定客户：委托人的身份会影响制定对策，所以要确定当事人身份。 ③将目标具体化：以特定指数的增减形式决定具体的目标，比如增加营业额、减少伤害等。这时，需要注意目标区域、时间跨度、目标增长率这3 点。 例：“5 年内，让东京外卖比萨的销售额翻倍”“10 年内，让日本的交通事故数量减少到现在的1/3”。 有些案例也会从一开始就制定好条件，但大部分都要自己酌情设定。但是，如果在解决问题前自己将框架设定得过于狭窄，最终可能会无法使用设定的框架数值，或用了也是徒劳， 又或者后期不得不更改设定。因此，我们一般只设定①、②、③中的目标区域，剩下的时间跨度和目标增长率则不做硬性规定，稍微留些余地。 将这3 点应用于“早高峰”的问题，可得到下列结论。 < 确认前提> 电车的早高峰可以说是典型的城市问题之一。尤其是东京 早上，乘车率高达200%。这段时间无法用于生产，不仅会造成社会性损耗，还会导致员工的工作效率下降，甚至让色狼有机可乘（背景说明：一般都由面试官介绍）。 东京都政府前来咨询是否能提出方案解决这个问题。 为了让人们度过一个舒适的早上，请思考一下行政机关和铁路公司可以采取怎样的解决方案（②确定客户：行政机关发出委托，提出铁路公司也能实施的方案）。 我们先来确定早高峰的定义吧（①定义语句：想到需求与供给的框架）。 在主要的上班时段，即6：30～8：30 的2 小时内，乘客的需求数＞电车可供给的乘客数，这种状态就叫作通勤高峰。 委托的目标是减少需求与供给的差值（③将目标具体化：区域是东京，时间跨度和目标数值没有具体规定）。当乘车率为100% 时，需求= 供给。 怎么样？请大家确认一下①～③的条件分别对应哪里。 （ⅱ）分析现状 在确认前提这一步设定好问题的框架后，就可以开始分析现状了。 如果没有详细地把握现状，就无法设定课题、制定对策。这是很显而易见的事情，就如同如果你想备考，就必须了解自己现在的学习能力；如果你想存钱，就必须清楚自己现在的赚钱方式和花钱方式；如果你想减肥，就必须调整自己现在的饮食习惯。否则，你无法制定后续的方针。 分析现状的关键是地图化。这个概念可以说是本书的高光所在。 地图化是指将问题落实到一张地图上的工作。一般也叫作结构化，但为了方便理解，本书将采用地图化来表述。 我们去国外等陌生的地方时，需要地图。不带地图就前往从未去过的地方，任何人都会觉得这是一个非常莽撞的行为吧。 解决问题亦是如此。面试官突然提出的问题大多都是你从未想过且不知道的内容，所以需要借助地图来思考。只要掌握了地图，那么就算是第一次思考，也可以从全局把握这个问题，并确定问题的症结（瓶颈）所在。 换种说法，地图就相当于登山时使用的鸟瞰图。登山时不带鸟瞰图无异于不要命的行为。开始登山前，需要先确认鸟瞰图，决定大致的路线。同理，解决问题时，也需要通过地图把 握整体的情况。 去海外旅游或登山时不带地图，这是很多初学者容易犯的错误。也就是说，当被询问如何缓解早高峰拥堵情况时，初学者会不假思索地提出“缩短发车的间隔时间”“增加公交车的班次”等对策。如果从一开始就依赖“右脑的想象力”，有可能忽略有效的对策，最终提出不得要领的方案。 解决问题时，千万不要在一开始就举办这样的想法大会。第一步应该做的是找到地图。 但是，不同于海外旅游和登山，解决问题的地图需要自己制作。商务类图书中都会介绍图表化、思维导图、图解技术等制作地图的方法。这些解题工具都过于细致，很多都让人感到很难彻底掌握。因此，本书提倡使用框架法，这种制作地图的方法不仅简单而且十分有效。 框架是指用以区分事物的结构。大多都是基于MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 的缩写，指无重复、无遗漏，它是逻辑思考的基础。具体说明请参考相关书籍）分析法建立的。 具体来说，商务类框架就是3C、4P、AIDMA 等，非商务类框架就是需求与供给，输入与输出，“心理、技能与身体”等（详情请参考“50 个精选框架”）。 掌握这些框架后，就可以自由组合搭配，轻松制作地图。下面就来看一下本书中会出现的几张地图吧。 如以上这些图所示，地图都是用流程图或MECE 分析法分解的逻辑树。值得注意的是，其中使用了很多50 个精选框架的内容（用蓝色圆圈围住的地方）。 也就是说，只要牢记常用的框架，制作地图需要花费的时间就会比从零开始制作逻辑树少很多。 从这层意义上来讲，框架是解决问题的重要“ 武器”，就像剑一样，你可以随身携带。 能够用随身携带的剑分解的部分（蓝色圆圈围住的部分），就用这把剑快速分解；无法分解的部分（没有圈出来的部分），就当场制作一把MECE 之剑活分解。 人们往往只注意商务类的框架，很多人会通过经营学图书和商务图书，学习3C、STP、4P 等经营战略和市场战略的框架。 现在，市面上还出现了很多类似“框架手账”的书，里面介绍的框架确实对解决商务案例问题（本书的私有案例）卓有成效。 但是，案例分析问题还包括公共政策、运营战略和个人决策等类别的案例。至今，却还没有适用于这类案例的框架。正如“前言”中所说的那样，我们从几百个案例中，自主发现并研究出了“非商务类框架”。我们从商务类框架、非商务类框架中严格甄选出了最常用的50 个框架，并归纳在“50 个精选框架”中。这就相当于案例分析问题的武器库，请务必熟练运用。 学生在考试前会牢记数学、物理的公式。同理，解决问题的人在解决问题前，也必须记住框架。从头推导公式是非常困难的，从头制定框架亦是如此。牢记固定的框架就像是找到了思考的捷径，以此来提高效率。从这层意义上来讲，“ 框架手账”就相当于考前学生随身携带的装满了公式的参考书。 换种更直观的说法，框架就像是外科医生的手术刀。外科医生会使用不同种类的手术刀，剖开人体，摘除病灶。同理，解决问题的人必须使用框架分解问题，找到问题的症结（瓶颈）所在。手术刀种类繁多，每种都有不同的用途。因此，要搜集尽可能多的手术刀，为应对实战而反复练习，能够根据不同的需求灵活使用不同的手术刀。这应该就是快速摘除病灶的关键。 说明的部分有些长了，总而言之，框架是制作地图的重要工具。那么，下面就试着将早高峰的问题落到地图上吧。 < 分析现状> 根据定义，分别从需求和供给两方面考虑（频繁出现的框架：需求与供给）。 首先，需求可做如下表述： ①需求=（A）通勤需求×（B）电车选择率×（C）高峰时段选择率（因数分解） 其中，（B）电车选择率是指在电车、公交车、出租车、徒步等所有交通方式中，选择电车的人的比例。（C）高峰时段选择率是指选择乘坐电车的人中，会在早高峰时间段内乘车的比例。 另一方面，供给可做如下表述： ②供给=（D）路线数×（E）电车数×（F）车厢数×（G）每节车厢的满载人数（因数分解） 将上述信息落到一张地图上，结果如下图： 这里使用的框架只有需求和供给。后面只需分别进行因数分解，横向展开，便能够迅速整理。在讲解地图化的时候，我着重强调了框架。但其实因数分解和框架一样，也是常用的地图化工具之一。 地图：早高峰的机制 供给=（D） 路线数×（E） 电车数×（F） 车厢数×（G）每节车厢的满载人数 需求=（A）通勤需求×（B）电车选择率×（C）高峰时段选择率 地图一般由两种分解方式组成，一种是框架（ 纵向分解），一种是因数分解（ 横向分解）。 在本书中，“需求与供给”、“心理、技能与身体”、3C 这样的并列概念型，以及AIDMA 这样的阶段步骤型，全部称为框架。 （ⅲ）确定瓶颈 制作出地图后，剩下的问题便可迎刃而解。通过地图把握问题的全貌后，你就能找到引发这个问题的症结所在了。就好比外科医生找到应通过手术最先去除的病灶一样，本书称之为瓶颈。 那要如何寻找瓶颈呢？这时需要你想出应对瓶颈的代表性对策，并预测每个对策的实效性（效果） 和可行性（成本、风险等）。整个过程非常考验脑力。从某种意义上来讲，可以说是制定对策和评价对策的预判。 假设有位癌症患者，癌细胞已经扩散到了两个地方。这两个病灶（候补瓶颈）分别为A和B。医生认为A 适合内科治疗，即使用抗癌药，而B 则适合通过外科手术摘除。 假如针对A 的内科治疗效果略逊一筹（实效性= 2），但成本和风险非常低（可行性 = 4），那么该对策的魅力值就是实效性× 可行性= 2×4 = 8。另一方面，针对B 的摘除手术虽然效 果好（实效性=5），但成本和风险却相当高（可行性 = 1），那么该对策的魅力值就是实效性× 可行性= 5×1 = 5。此时，两种对策的魅力值结果为“内科治疗：8 ＞外科手术：5”，所以应优先去除的瓶颈是适合内科治疗的A。 制作树形地图，分项列出要素后，我们就能看到更多的候补瓶颈。这时就好像走到岔路口一样，不能凭借直觉选择，而是应该停下脚步，认真思考。首先，可以想象一下自己在使用望远镜，眺望每条岔路通向何方。也就是说，先想象一下适用于各个候补瓶颈的代表性对策，然后快速预估出各对策的魅力值（实效性× 可行性），进行事前演练。最后，选择魅力值最高的对策且最合理的要素作为瓶颈。 < 想要进一步加深理解的人> 严格来讲，我们在确定瓶颈时使用的实效性，还可以进一步分解成下列两个要素： 确定瓶颈的方法 ①先行模拟 ②瓶颈为A 要素 代表性 对策的魅力值 （ 候补瓶颈） 对策 实效性 × 可行性 体量× 潜力 体量是指特定群体“ 改善余地的大小” ，潜力是指“ 对策的感应度”（ 实际对特定群体实施特定对策后，表示能够改善到何种程度的数值）。每个群体的体量是固定的，但潜力会受对策的影响。两者相乘，即可得出特定对策的影响。 比如，“如何增加某个在十几岁的年轻人中人气很高的偶像组合的粉丝人数”这个问题。60～80 岁的老年人有大约2500 万人，10～19 岁的年轻人只有大约1200 万人。前者体量是后者的2 倍多，而且这个群体中几乎没有粉丝。即便体量非常大，但事实上，无论花费多少精力、想出多么好的对策，这个群体成为粉丝的可能性即潜力都微乎其微。因此，老年人“体量× 潜力”非常小。 或许我们经常会在大脑中无意识地进行这样的计算。但如果分析实效性的时候只考虑体量和潜力其中一方，最终就有可能选择错误的瓶颈。因此，在预估对策的实效性时，需要同时考虑体量和潜力两个要素，缺一不可。 只是单纯讲解不易于理解，所以下面再次使用“早高峰”的例子进行说明。希望大家在掌握具体案例的时候，能再次阅读讲解。 < 确定瓶颈> ①关于需求 （A）通勤需求：要想减少（ A）通勤需求，可以从（H）搬到公司附近住、（I）让公司迁移到家附近、（J）住在公司、（K）居家办公4 个方面着手（进一步分解成4 个要素）。 搬家到市区住或公司迁至郊区和税收优惠等政策有关，所以（ H）搬到公司附近住和（I）让公司迁移到家附近是周期很长的政策性方法，不具备实效性（情景模拟一下促进搬家或公司迁移的对策，最终因为时间跨度过长而被驳回）。 要想增加（ J）住在公司的可能，公司就必须建造新的宿舍。考虑到成本和空间，这种方法应该很难实施（情景模拟一下公司提供员工宿舍的对策，最终因为成本、空间等可行性方面的因素而被驳回）。 要想增加（ K）居家办公的人数，就必须制定支持居家办公或独立办公的政策，也需要公司的配合。如果实现上午在家办公，或许可以减少早高峰的通勤需求（瓶颈1）。 （B）电车选择率：至于降低（ B）电车选择率，很多铁路公司都收购了公交车公司，所以可以探讨如何推动人们由电车通勤转向公交车通勤（瓶颈2）。 （C）高峰时段选择率：要想降低（ C）高峰时段选择率，可以让人们选择在高峰时段以外的时间上班（统称“错峰通勤”）。为此，可以从提高高峰时段的票价或是降低非高峰时段的票价两个方向加以探讨（瓶颈3）。 ②关于供给 （D）路线数：东京的电车密度是世界第一，要想开发新路线，就必须进一步往地下挖掘，这需要很庞大的成本。 （E）而且2008 年刚开通了副都心线，所以要想在中短期内解决这个问题，铺设新路线不太现实（情景模拟一下开发新路线这个对策，最终因为成本过大而被驳回）。 （E）电车数：自2005 年JR 福知山线发生脱轨事故以来，人们就开始关注电车时刻表过密的问题了。考虑到这个社会形势以及安全问题，继续增加列车运行表密度的对策在实施时会遇到比较大的阻力（情景模拟一下增加电车数的对策，最终因为风险大而被驳回）。 （F）车厢数：通过观察，我们发现东京的电车站台长度和电车的长度几乎相同，所以要想增加1 节车厢，就必须扩建站台。而这预计会花费巨额的成本，所以不现实（情景模拟一下增加车厢、扩建站台的对策，最终因为成本过高而被驳回）。 （G）每节车厢的满载人数：可以进一步分解为底面积× 单位面积的人数× 高度（层数） （进一步因数分解）。 增加高度（层数），也就是将电车变成双层的，需要额外增加很多成本，所以不现实。而增加底面积需要更换车厢，同样也很困难（情景模拟一下引入双层电车或更换车厢的对策，最 终因为成本过高而被驳回）。 因此，只能增加单位面积的人数，也就是提高空间使用率。空间可分为椅子（坐） 和 空地（站立）（进一步分解）。空地的单位面积人数要比椅子多数倍。也就是说，可以考虑减少椅子，增加空地（瓶颈4）。 综上，先运用情景模拟对各候补瓶颈的代表性对策进行预演，然后根据“实效性× 可行性”逐个排除，剩下的便可作为瓶颈。 上述早高峰案例的瓶颈有4 个： 瓶颈1：居家办公、独立办公的人数 瓶颈2：电车选择率 瓶颈3：高峰时段选择率 瓶颈4：单位面积的人数 （ⅳ）制定对策 确定瓶颈后，终于可以进入制定对策、解决瓶颈的步骤了。这一步的基础同样也是运用MECE 分析法，即无重复、无遗漏地制定对策。大致流程如下图所示：先根据对策选项，决定大致的对策方向，然后再进一步制定具体的内容。两者也可分别用“做什么（What）”和“怎么做（How）”来表示。 例如，针对“想要出门开会，却突然下起了暴雨”，这种情况的对策选项如下图所示。 在这张图中，针对“暴雨”，应该先选择决策的方向，即决定“今天开”，然后再确定“改用电话、邮件”这个具体的方法。 就像这样，制定对策的基础也是制作地图。但是，实际的面试非常重视第二步分析现状时的地图化，尤其是小组讨论时，只是在最初地图化这步就会耗尽规定的时间。 另外，使用树形图整理对策确实是基础方法，但是用这种系统性且刻板的方式思考对策，很难迸发出所谓的奇思妙想。 综合上述考虑和篇幅的限制，本书除了几个例子之外，不会在制定对策的地图化上用较多篇幅。虽然可能会有所疏漏，但我们会列举一些比较妥当的对策。其中，我们也尽自己所能，加入了一些奇思妙想。另外，为了简化该步骤，我们会指出对策的方向性，但不会涉及具体对策。 接下来，就将上面的对策用于“早高峰”问题吧。 < 制定对策> 针对4 个瓶颈，我们尝试制定相应的对策。 1. 推出税收优惠政策，鼓励企业导入支持居家办公、独立办公的制度（→居家办公、独立办公的人数） 这个瓶颈需要长期的政策性支持（对策1）。如导入支持居家办公和独立办公制度的公司，可以享受法人税的优惠政策等。 2. 增加通勤专用公交车的数量，发行仅限于高峰时段使用的公交车优惠乘车卡（→电车选择率） 可以增发通勤时段的公交车（对策2），或者发行只能在高峰时段使用的公交车优惠乘车卡（对策3）。 3. 发行仅限于非高峰时段使用的定期优惠乘车卡（→减少高峰时段选择率） 铁路公司有预售的乘车卡，以现在的体系来讲，只提高高峰时段的票价比较困难。那么，反其道而行之，推出仅限非高峰时段使用的低价乘车卡（对策4）会怎样呢？如果在高峰时段使用该乘车卡，就会产生高峰时段的费用，这时乘车会从电子钱包中扣除几百日元。这样一来，就可以促进非高峰时段的电车使用了。 顺带一提，据说东京电车东西线曾发起过错峰通勤活动，当时就导入了电车积分这种价格奖励机制。 4. 撤掉椅子/ 导入折叠式座椅（→单位面积的人数） 可以撤掉所有椅子（对策5），或改成折叠式的椅子（对策6）。事实上，山手线的部分车厢曾经就使用过折叠式的座椅。 虽然没有制作地图，但我们对4 个瓶颈都提出了相应的对策（当然，肯定还有其他更好的对策）。 （ⅴ）评价对策 复杂烦琐的案例问题终于到最后一步了，需要对（ⅳ）步骤中制定的对策进行评价并排序。 评价需要评价标准，即前文提到的实效性、可行性、时间间隔（正式实施对策前的准备时间和/ 或对策实施后，到成果显现为止的生效时间）等。其中，实效性和可行性最为重要，请 务必记住。 严格来讲，每项评价都实现定量化（费米推定）是最理想的。但本书为了降低难度，只进行定性评价。 比如对于“早高峰”这个问题，可以按照下列方式来评价。 < 评价对策> 前文列出了4 个对策以供选择。下面就从实效性、可行性和时间间隔（准备时间、生效时间）这3 个方面来对各个对策进行评价。 下面按照优先顺序逐条说明。 3. 发行仅限于非高峰时段使用的定期优惠乘车卡 如果在高峰时段乘坐电车的成本高于其他交通方式，那么电车的早高峰问题就可以得到有效的缓解。站在铁路实效性可行性时间间隔优先度 1. 推出税收优惠政策，鼓励企业导入支持居家办公、独立办公的制度小小长期4 2. 增加通勤专用公交车的数量，发行仅限于高峰时段使用的公交车优惠乘车卡 小中中期3 3. 发行仅限于非高峰时段使用的定期优惠乘车卡大大短期1 4. 撤掉椅子/ 导入折叠式座椅中大中期2 公司的立场上来看，这种方法的初期投资比更换车厢要少很多，且容易实现。而站在企业的角度上来看，这种方法不仅可以削减员工的交通补助，还能让员工摆脱早高峰挤电车带来的疲劳，从而提高工作效率，所以企业的配合意愿较高。这时，企业需要完善上下班机制，根据各个员工的上下班节奏调整雇用体系。 4. 撤掉椅子/ 导入折叠式座椅 山手线的部分车厢曾经采用过这种方法，最后因为缓解拥挤情况而没有普及全部车厢。今后，其他线路也可以考导。虽然效果不如对策3 鼓励错峰上下班，但因为只需要改变车厢内的座椅，所以在增加电车容量的对策中，属于成本较低的一种。 2. 增加通勤专用公交车的数量，发行仅限于高峰时段使用的公交车优惠乘车卡 这种方法不需要投入很多，所以预计成本不会太高。因此，只要东京都政府或铁路公司提供相应的援助并推进政策，应该可以实现。不过相比电车，公交车要更加颠簸，而且容易受堵车的影响，很难准时到站，所以最终会选择换乘公交车的群体数量比较有限。 1. 推出税收优惠政策，鼓励企业导入支持居家办公、独立办公的制度 现在能在家独立进行的工较少，所以这种方法应该不会有太大的效果。如果各个企业能更加完善居家办公的环境，也许会有效果。但很多企业只习惯于聚集在办公室工作，而且对于企业来讲，这种方法只能削减员工交通补贴。因此，实施起来应该会花费很长的时间。 重申一遍，严格来讲，应该对各个对策的评价进行定量之后再做比较。但是在分析案例时，时间和信息都是有限的，以至于制定的对策本身就不太严谨。所以实现定量化是很困难的 （关于定量化的技术，即费米推定，请参考前作《全世界有多少只猫：用费米推定推算未知》）。 以上就是案例分析问题的基本事项。 实际上，确定对策后会进入实施的阶段。本书的主要内容是案例分析问题，目的是锻炼思维的预演，所以讲解范围只涵盖到评价对策。 但是，在个人案例（课题7～9 以及案例 7～9 的6 个案例）中，瓶颈和对策会因每个人的状况不同而出现差异，所以在通过制作地图分析现状，并列出解决各个瓶颈的代表性对策后， 我们将不会对其进行进一步评价。但是，为了让大家能够大致把握应对个别问题的方法，我们在最初的个人案例即课题7和案例7中，设定了具体的故事，并进行到了最后一步，即评价对策。 下面，就让我们进入实践吧！导入。虽然效果不如对策3 鼓励错峰上下班，但因为只需要改变车厢内的座椅，所以在增加电车容量的对策中，属于成本较低的一种。 2. 增加通勤专用公交车的数量，发行仅限于高峰时段使用的公交车优惠乘车卡 这种方法不需要投入很多，所以预计成本不会太高。因此，只要东京都政府或铁路公司提供相应的援助并推进政策，应该可以实现。不过相比电车，公交车要更加颠簸，而且容易受堵车的影响，很难准时到站，所以最终会选择换乘公交车的群体数量比较有限。 1. 推出税收优惠政策，鼓励企业导入支持居家办公、独立办公的制度 现在能在家独立进行的工作较少，所以这种方法应该不会有太大的效果。如果各个企业能更加完善居家办公的环境，也许会有效果。但很多企业只习惯于聚集在办公室工作，而且对于企业来讲，这种方法只能削减员工交通补贴。因此，实施起来应该会花费很长的时间。 重申一遍，严格来讲，应该对各个对策的评价进行定量之后再做比较。但是在分析案例时，时间和信息都是有限的，以至于制定的对策本身就不太严谨。所以实现定量化是很困难的 （关于定量化的技术，即费米推定，请参考前作《全世界有多少只猫：用费米推定推算未知》）。 以上就是案例分析问题的基本事项。 实际上，确定对策后会进入实施的阶段。本书的主要内容是案例分析问题，目的是锻炼思维的预演，所以讲解范围只涵盖到评价对策。 但是，在个人案例（课题7～9 以及案例 7～9 的6 个案例）中，瓶颈和对策会因每个人的状况不同而出现差异，所以在通过制作地图分析现状，并列出解决各个瓶颈的代表性对策后， 我们将不会对其进行进一步评价。但是，为了让大家能够大致把握应对个别问题的方法，我们在最初的个人案例即课题7和案例7中，设定了具体的故事，并进行到了最后一步，即评价对策。 下面，就让我们进入实践吧！ ◎讲透大厂面试必出题型，让你在面试中脱颖而出 本书作者们举办过几十次研讨会、解答过上百道的案例分析问题，整理出一套能够让你受用终身的解题体系及技巧。将所有问题归为3个类型，5个解题步骤，从提炼有效信息，运用框架思维拆解问题，找到问题核心，直接制定清晰的解决方案。全面提升信息梳理能力，分析关键信息能力，逻辑思维能力，拆解问题的能力等关键性技能。 ◎日本东大学霸，教你成为解决问题的高手 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