向jie放军学习带团队(打造最具执行力的卓越团队)

作者简介

龚万军：早年从军入伍。转业后在政府职能部门工作3年，进入某外企工作5年，后一直从事企业管理咨询工作。 在企业管理咨询的过程中，作者深入接触各种类型企业并广泛接触各种类型的职场人士，从职场人的价值和职业生涯规划的角度撰写了本书，其真知灼见为职场精英提供了切实可行的帮助。

内容简介

军队是一个庞大的组织，它的成员千千万万，来 自五湖四海。之所以这个团队能够如此团结和强大， 是因为组织里的所有成员都是“为了一个共同的目标 走到一起的”。一个组织，只有明确了宗旨，确立了 坚定不移的奋斗目标，才能吸引志同道合的人才加入 进来。 做企业，首先要明确一个问题：为什么要搞这个 企业。只有船长弄清楚该往哪里走、怎样走，船员们 才能跟着走，朝着既定的目标划桨前行。 我们在为谁奋斗 团队是一个互动的整体，每个成员都是其中互动 的一分子，随着号令执着而又坚定地奔向同一目标。 解放军正是在理想和信仰的感召下，指引无数成员为 着共同的理想去努力，去拼搏，去牺牲。 “我们的队伍向太阳，脚踏着祖国的大地，背负 着民族的希望，我们是一支不可战胜的力量。”解放 军军歌的歌词里包含着这支军队的宗旨、性质和使命 ，因而在不同的历史时期里得到广大人民群众的踊跃 支持，队伍由星星之火逐渐变成汪洋大海。任何团队 都必须在成立之初明确地回答：“我们在为谁奋斗？ 我们的成功需要依靠谁？我们的使命和责任是什么？ ”这些问题如果不明确，组织存在的价值就必然是模 糊的。 几千年来，军队存在的意义就是保护本国人民、 为本国人民的安全和利益而战。第二次世界大战时， 德国法西斯发动侵略战争，便违背了这一宗旨，即使 其曾经空前强大一时，也难逃最终覆灭的下场；当欧 洲的许多国家屈服于纳粹的铁蹄之下时，英国首相丘 吉尔临危受命，组成战时内阁，指挥英军保家卫国， 为英国人民的尊严和利益而战，他在就职演讲时高昂 地说：“不惜一切代价，不畏任何恐怖，去争取胜利 ！”结果英军碎粉了法西斯的侵略企图，保住了自己 的家园。 解放战争时，一个国民党将领私下里说：“谁想 要打内战？军民厌战情绪严重，不愿继续为党国卖命 ，如此士气不振，哪个队伍还能有战斗力？我看不出 委员长会有什么办法。”而毛泽东则慷慨激昂地说： “我们要下定决心，不怕牺牲，排除万难，为人民争 取胜利。”因此每个解放军战士心中都很明确：我的 任务就是消灭敌人，为人民的利益而战。一个团队的 精神就是要建立在这样的宗旨上。 毛泽东曾在无数场合强调：人活着是需要有一点 理想的。国内一位著名企业家说：“我不是只为赚大 钱而做企业的，尽管那是我的最初动机。”做企业需 要有远大的理想，一个没有远大理想的企业注定不会 长久。一个企业不仅要在市场经营中获取利润和收益 ，更要让企业服务于社会和客户，要有经营一家百年 老店的憧憬，要有跻身中国乃至世界500强的信念。 愿景也是一种文化，是促进企业长久发展的精神 保障，因而不可太功利，对企业而言要有所为，有所 不为，形成自己远大的高尚的企业文化，并让更多的 人认同这种企业文化。曾发行过最卖座系列电影《指 环王》的好莱坞新线影业，在最辉煌的时候却接连遭 遇官司——动画版《指环王》制片人起诉新线，称其 骗取2000万美元版权费，双方庭外达成协议；《指环 王》系列导演彼得·杰克逊起诉新线公司在利益分配 上违反合约，同样达成庭外和解；《指环王三部曲》 作者托尔金的遗产托管机构联合原著小说出版公司提 起诉讼，控告新线隐瞒《指环王》系列电影实际收入 ，拖欠收入分红4亿元。每打一次官司，新线就要赔 给对方一大笔钱，再加上最新影片票房惨淡，加剧了 公司的经营危机，最终被华纳公司合并，纽约和洛杉 矶的数百名雇员被迫离职。总经理罗伯特·谢伊和合 伙人迈克尔·林恩黯然离开公司。 可以说，新线影业的失败是由多种原因造成的， 究其根本是公司的目标和愿景发生偏差所致。过分追 逐利润，导致商业上的欺诈行为，既伤了合作者的心 ，到头来也使自己的钱财和人脉尽失。一个没有理想 和愿景的组织是无法维持长久的。在冷酷的商业竞争 中，愿景决定着组织的前途和出路。 不积跬步，无以至千里。做企业既要有远大的理 想，也要有务实的目标。创业初期，企业的目标就是 在既定的行业里“先生存，后发展”，“先做5年内 活下来的企业”，再做“10年内活下来的企业”。处 于平稳期、生存无忧时，企业要喊出更响亮的口号， 谋求更大的发展机遇，战胜更大的困难和挑战。 站在个人角度，你需要主动进入适合自己的组织 ，就像一滴水流进大海、一滴油滴在油锅里、一块冰 融入冰川中，只有这样才能保证自己不干涸、不被排 斥。成长，离不开好的平台；工作上，需要与志同道 合的人并肩战斗；找到适合自己的团队，确定真正的 岗位和责任，无论是你是这个团队的普通一员还是领 导者，都会获得相应的物质回报和精神满足感。 在团队建设中，组织需要设立选才标准、设定条 条框框，筛选符合要求的员工入职；个人要看清某个 组织的愿景是否与自己当下的情况和长期的规划相吻 合。如果组织是具有一定规模的正规军，就绝不需要 作风散漫、岗位能力不精的游击队员；如果组织是只 有三四条枪的小团队，也绝不需要只擅长“拧螺丝” 、能力单一的工作人员。 在“愿景至上”的时代，组织与个人需要用同一 颗心去想问题、做事情，只有这样，整个团队才能保 持高效而强大的执行力。 认清愿景，才能上下同心 一个组织的目标和愿景可以拆分为五个问题：组 织的共同价值观是什么？组织要去做什么事？按照什 么程序去做？做到什么程度？在整个过程中要遵循怎 样的原则？ 这些问题都是围绕“愿景”展开的，也可以说是 “使命”和“理想”。只有回答上述五个问题，我们 才能知道“团队精神”的价值以及如何塑造它。 目前许多组织都在实施“愿景管理”。什么是愿 景？就是人心中一股深受感召的力量，最初时只是一 个想法，一旦发展并获得群体的支持时，就不再是抽 象的东西，而变成了具体而明确的目标。 古典名著《西游记》里，唐僧比起三个徒弟和一 匹白龙马来本事最小，但是取经的愿景最清晰，意志 的坚定使他成了这个团队的领导者。取经途中，退可 以还家，旁可以有欲，但这个团队硬是走过一场场灾 难，战胜一次次欲望，九九八十一难后，终成正果。 这就是愿景的力量。 愿景是组织的灵魂，没有愿景，组织就没有方向 和动力。没有成功的愿景，团队就不会有持久的、旺 盛的生命力。愿景，是组织的发展蓝图；愿景，是个 人的发展目标。一个共同的愿景，能够将所有成员团 结到一起，为组织的目标共同努力，使所有成员都能 感觉到对组织理想图景的憧憬。一流的企业，都是通 过确立共同愿景，让员工认同并接受自己的企业文化 ，并将各种力量综合在一起，促使企业不断壮大。 愿景管理的实质，是使团队成员从内心到态度的 根本改变。站在理想的高度去看待自己的工作，你就 会发现工作的意义。工作绝不仅仅是为了生存，你的 人生目标和理想，全部要依靠工作来实现。知道自己 在做什么，以及这么做的意义，你就会对工作有全新 的认识。一个团队的存在，不仅仅是为了自身生存， 还要对社会有一定的影响。解放军显然不是一支以生 存为愿景的团队，不论在何等艰难的情况下，解放军 战士都清楚，自己是为了赶走压在中国人民头上的“ 三座大山”而战斗。拯救中国，让人民当家作主，这 些目标和使命在这支队伍里从来没有改变过。 创造财富，改变生活，造福国家和社会，这是优 秀组织骨子里不变的愿景。不甘平庸、追求卓越，也 是所有伟大团队的共同信仰。当你对某一思想、某一 项工作产生信仰时，就会产生巨大的力量维护它、宣 传它，甚至可以为了这种信仰作出牺牲。 以赢利为目标的公司，始终是在利润上挣扎的， 其结果只有两种：盈利或者亏损。以卓越为目标的公 司，无论暂时成功还是失败，都具有一种卓越的品格 。伟大的愿景成就伟大的企业。位居世界500强首位 的零售巨子沃尔玛集团有一个不变的愿景：服务顾客 ，追求卓越。这也是沃尔玛得以成功的基石。 一个正确且不改变的愿景，是一个团队成功的最 大“秘诀”。高瞻远瞩的公司几乎都是虔诚地保存核 心愿景，很少改变，其基础稳如磐石，不会随时代的 风潮而变异。卓越源于愿景。当一个团队有了无比崇 高的愿景，其成员才能最大限度地实现人生价值和人 生追求。 P2－7