中层经理怎样当(职场规则篇)

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何谓优秀的中层经理 近年我一直从事管理培训工作，与一些企业 家和企业管理者成为朋友，他们愿意听我讲课， 很乐意和我探讨一些话题。有一个话题是经常挂 在嘴边的，就是企业如何做大、如何做强、如何 做得更长久？今年做了5个亿的销售，明年如何 做到8个亿的销售？今年赚了3000万的纯利润， 明年如何赚到5000万的纯利润？ 不同的管理者有不同的见解，有的人说企业 要做大、做强，技术很重要，关键是创新，产品 创新 、技术创新，在市场上永远处于领跑者的 位置，你这个企业就能做大、做强。有的管理者 认为关键是战略，人无远虑，必有近忧，一定要 有长远的规划，没有长远的规划，企业做不好。 也有的人认为，企业要做大、做强，可能跟制度 有关系。曾经有一种说法，说一个企业如果三年 里做得好，可能和机会、机遇有关系；一个企业 如果五年里做得好，不一定和机遇有太大的关系 ，可能总经理确实有本事；如果一个企业十年以 上都做得非常好，那么不仅仅是机遇，也不仅仅 是靠总经理，可能和制度有关系。 一个企业要做大、做强，要做得持久，和制 度、技术、创新、战略都有关系，但是我认为这 些都不是根本的东西。你的厂房再漂亮，你的流 水线再先进，目前你的产品在市场上占有率再高 ，仅仅代表你有一个成功的过去；真正决定企业 未来的，我认为是你的员工队伍。你的员工队伍 决定了企业的未来。某种意义上讲，你的员工队 伍的高度和强度，决定了企业未来的高度和强度 。那么员工队伍的高度与强度取决于什么呢？取 决于中层干部、中层管理者。 因为在企业里面，董事长、总经理不可能每 天去面对每一个基层的员工，每一个基层的员工 ，也不可能时时刻刻感受到总经理的思想，感觉 到董事长的战略。那么靠谁去承上启下呢？关键 是中层管理者。 写这本书的目的，不是和中层管理者探讨如 何去做计划，如何去做管理，如何解决一些事务 性的问题。我认为，在中国的企业里，要做好一 个中层干部，首先是要做人，把人做好。如果人 做不好，你本事再大，到最后可能都是以失败告 终。如果人做好了，再加上一定的管理技能，就 可能发挥得游刃有余。 我认为在一个企业里面，作为优秀的中层经 理，最起码、最基本的要有三种具体的表现。 第一种，要得到上司的赏识。 如果说你本事很大，但是总经理不认可你， 董事长不重用你，你有什么舞台呢？你没有舞台 ，一身的本事怎么发挥呢？你纵有屠龙之技，但 是没有龙可以给你屠，那屠龙技有什么用呢？现