活用人才(精)/稻盛和夫的实学

作者简介

稻盛和夫，京瓷株式会社名誉会长，日本航空公司名誉会长。1932年出生于鹿儿岛市。1955年鹿儿岛大学工学部毕业后，就职于京都的绝缘体制造商——松风工业。1959年4月，获得熟人出资，以资本金300万日元成立京都陶瓷株式会社（现京瓷），历任社长、会长，自1997年起担任名誉会长。他一直追求“以心为本的经营”，以建立的员工之间强有力的相互信任关系为基础，使京瓷集团成长为一家国际大型企业集团。同时积极推进公司业务的多元化，于2000年通过支援复印机厂家三田工业，创立了京瓷美达公司，并通过企业重组使之发展成为全世界为数不多的综合复印机生产厂家。1974年，京瓷集团为开拓东南亚市场，在香港成立了现地法人，并以此为开端全面展开了在中国的各项事业。首先于1987年在广东省东莞市开始了委托生产业务。现在，以北京、天津、上海、广东省东莞市为中心，约有2万名员工在中国的京瓷集团工作。 此外，1984年顺应电信事业自由化的趋势，成立了第二电电企划株式会社，并担任会长。2000年10月，随着DDI（第二电电）、KDD、IDO的合并，成立KDDI株式会社，并担任名誉会长。2001年6月起成为最高顾问。 2010年2月接受日本政府的邀请，出任处于破产重建中的日本航空（JAL）公司的会长。2013年9月19日，日本航空在东京证交所重新上市。 另一方面，1984年个人出资设立稻盛财团，担任理事长。同时创设国际奖项“京都奖”，于每年11月对那些为人类社会的发展进步做出突出贡献的人士进行表彰。除此以外，还志愿担任共有71家、聚集了8100余位年轻经营者的经营塾“盛和塾”的塾长，为培育经营人才倾注心血。他不断向世人阐述自己的稻盛哲学，其思想在中国也被广泛接受。《活法》《干法》《阿米巴经营》等多部著作已被翻译成中文在中国出版，其中《活法》一书还登上了畅销书榜前列。

内容简介

在石油危机之后，我们认识到应该实现泡沫聚乙 烯材料的 自主生产，为此专门成立了子公司。然而就在生产泡 沫聚乙烯 的子公司成立后，日本的家电厂商却又出现了把生产 据点向海 外转移的趋势。总之，像这样各种意外状况层出不穷 。但就在 这种情况下，我们依旧积极开发合成树脂产品的各种 用途，并 且以泡沫材料为中心，在其他不同领域也进行了积极 的生产销 售活动。 在公司成立二十五年后，我们先在关西，两年之 后又在关 东设立了生产子公司。之所以要先后设立这两家子公 司，是因 为在我们公司的产品成本当中，运输费用占据了很大 份额，因 此必须在接近产品销售地的地方进行生产。并且，近 年来我们 还新增了塑料包装箱的生产销售业务。 如上所述，到目前为止，我们已经成长为一个由 五家不同 公司构成的集团。除了母公司以外的四家子公司全都 属于制造 企业，产品销售则完全是由我所经营的母公司一手担 当。我们 的销售区域覆盖了日本全国，销售业务则涉及包装材 料、日用 杂货、建筑材料等各个领域。这也成为敝公司的一个 特征。 到现在为止，我担任公司总裁的职务已经七年了 。公司的 董事长，也就是公司的创建者——我的父亲在几年前 健康状况 出现问题，目前已经无法参与公司的经营管理工作。 在担任公 司总裁后没多久，我就围绕着公司的实际情况，团结 公司的年 轻高管，将自己的理念——“创造一个让员工能够发 现人生 意义、工作意义的职场，并成为同行业的排头兵”设 立为公 司的目标。虽然现在还不能百分之百肯定，但是我相 信，公司 高管一级的成员们都一致认同我的这个理念。 在今后合成树脂行业的竞争将会日趋严酷的情况 下，敝公 司准备进一步推动生产合理化和管理模式的改革，尤 其打算在 人事考核和职务制度方面进行调整。 敝公司以前在进行员工人事考核时，都是由相关 主管根据 自身感受，按照各部门类别分别加以实施，并且也没 有任何明 确的标准。此外从日本的经济泡沫时期开始，现在被 分为8级 的职务制度在具体实施上变得比较随意。由于有的部 门甚至将 职务工资当作部门员工生活补贴的一部分，因此公司 内部有些 部门的几乎所有年轻员工都被任命为了班长或者副班 长职务。 如此一来，就导致生产部门与营销部门之间在人员晋 升方面出 现了差距。 针对这些问题，我准备基于以下方式予以解决： 首先，在人事考核方面，从三年前开始，我针对 科长级别 以上管理人员的绩效考核方式进行了改革，为这类管 理人员制 定了与其所掌握预算相匹配的具体业绩指标。与此同 时，被考 核者的上司也会对这些预算的执行状况予以评分，然 后将两者 结合在一起进行考核。并且在开始这项改革之前，也 就是从四 年前起，我们公司就把员工奖金与业绩捆绑在一起， 依照公司 的盈亏状况，按一定比例决定公司将要发放的年度奖 金总额。 并且对于管理人员，在一定范围内拉开各自的奖金和 工资增长 的差距。 然而在具体执行过程中，由于我们公司在东京和 关西的市 场份额和客户状况存在着差异，因此在进行考核时容 易受到外 界大环境因素的影响；并且由于各个工厂所生产的产 品也都不 相同，所以我们遇到的一个很大问题是：很难把握好 人事考核 的公平性。此外，虽然我们对个人的实际业绩会进行 数值评 分，但是由于每个人所主持项目的难易度有所差异， 容易造成 被考核人只满足于完成指派任务的情况，所以最终还 是得经由 公司高管会议进行一定的调整。我打算最终还是只针 对具体个 人，或者小规模集体，将数值目标和目标管理作为进 行人事考 核的标准。 职务制度的改革则是基于以下的基本理念在逐步 推进：第 一。不再根据论资排辈，或者学历、工作经历，而是 根据个人 的实际能力选拔各级主管；第二，减少现在被分为八 级的职务 级别，从而在促进上下级沟通的同时，根据个人的能 力、性 格，把员工分成能够担负管理职责的人与适合于执行 专门业务 的人；第三，任何人员只要能够继续完成所定业绩目 标，那么 在进行以上改革时，他们现有的待遇，也就是职务津 贴等一律…… P20-22