认知破坏（苹果的颠覆性创新法则）

作者简介

内容简介

打破“遗留” 乔布斯回归后也对苹果 的组织结构进行了大幅改革 ，其中最有代表性的就是市 场团队的体制变化。他废除 了以往赋予以国家或事业部 为单位的市场团队较大裁量 权的制度，在苹果电脑公司 总部新设立了由“品牌”“广 告”“报道”“促销”“专栏(产品 )”和“网络”6个小组组成的 ，被称为“全球市场”的营销 传播团队(简称“营传团队”) 。苹果内部所有的市场营销 传播活动都由乔布斯直属的 团队进行垂直化管理。 我负责的日本市场营传 团队从组织图上看是由苹果 电脑公司日本分公司来分管 ，但日常业务却被设置在位 于美国库比蒂诺的苹果总部 中。 视频会议在每周一召开 ，邮件和电话沟通则每天都 会进行。各国的市场营传团 队的代表所参加的全球市场 营传会议最初是隔月进行一 次，不知从何时起变成了每 月都要召开。在全球市场营 传团队参加的会议上，主要 议题和与促销及项目相关的 议题首先会与乔布斯讨论， 之后再由各个团队和负责人 召开单独会议进行讨论与调 整。 由苹果总部来进行垂直 化管理有着更易于构筑全球 一贯化品牌的优点，但也有 缺点，那就是针对各国的国 民性格和市场特点比较难以 实施与之最为贴合的政策。 我当时很不习惯这种新体制 ，和苹果总部也产生了不少 冲突。抵抗势力必然会伴随 着破坏性创新存在，我自己 也是其中一员。 比如，日本分公司从苹 果总部收到广告素材后，首 先对它进行加工，使其本土 化，制作出符合日本人感受