
出版社: 电子工业
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折扣购买: 华为大学(用优秀的人培养更优秀的人)
ISBN: 9787121356438
孙科柳 管理咨询顾问、产业研究员 ***“十二五”职教课题专家组成员 拥有近20 年外资企业经营管理、课题研究及咨询辅导经验。长期研究华为、麦肯锡、IBM 等标杆企业,曾出版相关著作数十部,总销量达100 多万册,部分著作曾被韩国、印度等地引进,被翻译为英语、印地语、阿拉伯语等在海外发行。他的作品曾入选2016 年度“大众喜爱的50 种图书”,入选2017 年度“砥砺奋进的五年”出版成就展图书,入选**新闻出版***“丝路书香”工程翻译资助项目。 丁伟华 **管理顾问、职业培训师 拥有14 年华为中国、西非、南部非洲等**和地区工作经历,先后在研发、市场、人力资源等部门工作,担任过各代表处或地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。他在企业的职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容方面具有丰富的*作经验。他**和参与过项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化等内部改善和变革项目。
1.1 华为培训的发展历程 华为发展初期,任正非就已经认识到企业培训的重要性。但在改革开放初期,对于刚打开国门看世界的人来说,企业培训还是一个全新的事物。华为的培训发展历程是一个“从无到有,从有到优”的过程,在这个过程中,华为人一边摸索,一边前进。 1.1.1 创建初期,探索中的培训管理 1992 年,任正非赴美考察,他来到美国科技创新的源头—硅谷。在那里,硅谷电子技术让任正非大开眼界。任正非参观了IBM(**商业机器公司)、NS(美国**半导体公司)、贝尔实验室等地方,其中NS 有6000 多名研究人员,任正非认真听取了他们关于光器件等一系列新器件的介绍,看到了 世界第三代交换网的崛起,也认识到了新技术的出现将使世界市场大变样。 尽管在外界看来,华为在创建初期的发展速度堪比火箭一般,但任正非在比较了美国企业的发展状况后,却一针见血地指出,华为的发展速度还是太慢了。一些与华为差不多同时成立的美国小公司,年营业额已经远远超过了华为,而与华为规模相当的美国公司的营业额则是华为的3~5 倍。巨大的差距 让任正非清醒地认识到,华为的发展任重而道远。 任正非总结了华为发展速度慢的内外原因,并指出,在此之前,华为没有人拥有大型高科技公司的从业经验,从开发到市场,从生产到财务,全都是外行在*作,而且从外面也招聘不到合适的人才。华为高层管理者把大量的精力用于员工培训,而非决策研究上。 任正非在文章中写道:“我国的教育条件还十分艰苦,人口数量**天增长,*教育的水平低于发达**,在高度发达的信息社会里,低文化素质就像一条链,拖住了整个经济的发展。发达**用一些硅片,换走了我们大量的花生米,我们常认为这是一种不平等的交换。我们普遍认为,美国的教育 文化水平很高,科学技术比较发达。不发达**付出了大量的初级产品,只能换取发达**的少量高技术产品。初级产品是随处可以买到的,价格是有规律的;高科技产品是独特的,价格是昂贵的。高科技产品的收入用以偿还开发生产中的风险投资及**人才的酬金,这样,文化高的人会越来越富,那么这种差距到21世纪就不可弥补了。我感慨之余,回想20世纪二三十年代的一些先辈,奔走呼号教育救国,体现了他们的一片爱国心。然而到了20世纪六七十年代,人们仍然没有理解教育救国的深意,反而相信书读得越多越笨。我们触景生情,有些感慨,同样大声呼出教育救国。我公司聚集**人 才、提高人才浓度的政策是正确的,尽管它暂时增加了生产成本。” 中美两国人才素质方面的差距,让任正非感到提升员工素质的重要性和紧迫性。在1992 年,任正非旗帜鲜明地提出了聚集**人才、提高人才浓度的策略。 1994 年,任正非在内部讲话时指出:“国外企业十分重视员工培训,企业的市场部去国外考察后,要拿出自己的培训方案来。从难从严,从实际出发,加强员工培训,是一项长期的艰巨任务。”华为的人才培训从市场部开始,早期是由孙亚芳来推进的。 1995 年,任正非又指出:“市场部要加强全员培训,造就一批营销专家,创造宽松的人才环境,引入竞争机制,对人才敢于委以重任,大力吸引**人才,充实、激活整个市场系统。市场部各部门主管,包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责,要利用每一次投标来培训基层干部,通过合 同评审来使每一个营销者知道下一件事该如何去做,持之以恒地培训营销人员。在20 世纪末,要产生五六名指挥**发展战略的**营销专家,几十名指挥**、国外‘战役’的‘将*’。” 顾问老师回忆起当年在华为市场部做培训辅导时的情形,至今仍有着诸多感慨。当时顾问老师提出一个重要的工作改进方式,就是让每个业务员出门带一个方案,回来带一个报告,每一周做一个循环。当时的华为人很是郁闷,因为他们不擅长写,只擅长说。拿起电话能打1个小时,让他写1页纸,却要写一晚上,还可能表达得不够清晰。顾问老师不得不进一步对市场部管理者给出指示,让他们指导每个下属该怎么去做,如**要见谁,主题是什么,话怎么说,从哪说到哪。出门带一个方案,回来带一个报告,报告中要总结,**见了谁,谈了什么话,结果如何,有何机会,有何风险。然后报 告给上司,上司再给予指导。上司在这个过程中,每周要向总部做一次报告。然而一段时间以后,市场部人员交上来的报告却是这样的:发生了什么事情?答:昨天请沈阳的一行五人吃了一顿饭,完毕。这些事情涉及哪些方面?答:我们要了几个菜,其中有小*炖蘑菇、猪肉炖粉条。有何机会,有何风险?答:不详。有何建议?有何对策?答:不详。1.1 华为培训的发展历程 华为发展初期,任正非就已经认识到企业培训的重要性。但在改革开放初期,对于刚打开国门看世界的人来说,企业培训还是一个全新的事物。华为的培训发展历程是一个“从无到有,从有到优”的过程,在这个过程中,华为人一边摸索,一边前进。 1.1.1 创建初期,探索中的培训管理 1992 年,任正非赴美考察,他来到美国科技创新的源头—硅谷。在那里,硅谷电子技术让任正非大开眼界。任正非参观了IBM(**商业机器公司)、NS(美国**半导体公司)、贝尔实验室等地方,其中NS 有6000 多名研究人员,任正非认真听取了他们关于光器件等一系列新器件的介绍,看到了 世界第三代交换网的崛起,也认识到了新技术的出现将使世界市场大变样。 尽管在外界看来,华为在创建初期的发展速度堪比火箭一般,但任正非在比较了美国企业的发展状况后,却一针见血地指出,华为的发展速度还是太慢了。一些与华为差不多同时成立的美国小公司,年营业额已经远远超过了华为,而与华为规模相当的美国公司的营业额则是华为的3~5 倍。巨大的差距 让任正非清醒地认识到,华为的发展任重而道远。 任正非总结了华为发展速度慢的内外原因,并指出,在此之前,华为没有人拥有大型高科技公司的从业经验,从开发到市场,从生产到财务,全都是外行在*作,而且从外面也招聘不到合适的人才。华为高层管理者把大量的精力用于员工培训,而非决策研究上。 任正非在文章中写道:“我国的教育条件还十分艰苦,人口数量**天增长,*教育的水平低于发达**,在高度发达的信息社会里,低文化素质就像一条链,拖住了整个经济的发展。发达**用一些硅片,换走了我们大量的花生米,我们常认为这是一种不平等的交换。我们普遍认为,美国的教育 文化水平很高,科学技术比较发达。不发达**付出了大量的初级产品,只能换取发达**的少量高技术产品。初级产品是随处可以买到的,价格是有规律的;高科技产品是独特的,价格是昂贵的。高科技产品的收入用以偿还开发生产中的风险投资及**人才的酬金,这样,文化高的人会越来越富,那么这种差距到21世纪就不可弥补了。我感慨之余,回想20世纪二三十年代的一些先辈,奔走呼号教育救国,体现了他们的一片爱国心。然而到了20世纪六七十年代,人们仍然没有理解教育救国的深意,反而相信书读得越多越笨。我们触景生情,有些感慨,同样大声呼出教育救国。我公司聚集**人 才、提高人才浓度的政策是正确的,尽管它暂时增加了生产成本。” 中美两国人才素质方面的差距,让任正非感到提升员工素质的重要性和紧迫性。在1992 年,任正非旗帜鲜明地提出了聚集**人才、提高人才浓度的策略。 1994 年,任正非在内部讲话时指出:“国外企业十分重视员工培训,企业的市场部去国外考察后,要拿出自己的培训方案来。从难从严,从实际出发,加强员工培训,是一项长期的艰巨任务。”华为的人才培训从市场部开始,早期是由孙亚芳来推进的。 1995 年,任正非又指出:“市场部要加强全员培训,造就一批营销专家,创造宽松的人才环境,引入竞争机制,对人才敢于委以重任,大力吸引**人才,充实、激活整个市场系统。市场部各部门主管,包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责,要利用每一次投标来培训基层干部,通过合 同评审来使每一个营销者知道下一件事该如何去做,持之以恒地培训营销人员。在20 世纪末,要产生五六名指挥**发展战略的**营销专家,几十名指挥**、国外‘战役’的‘将*’。” 顾问老师回忆起当年在华为市场部做培训辅导时的情形,至今仍有着诸多感慨。当时顾问老师提出一个重要的工作改进方式,就是让每个业务员出门带一个方案,回来带一个报告,每一周做一个循环。当时的华为人很是郁闷,因为他们不擅长写,只擅长说。拿起电话能打1个小时,让他写1页纸,却要写一晚上,还可能表达得不够清晰。顾问老师不得不进一步对市场部管理者给出指示,让他们指导每个下属该怎么去做,如**要见谁,主题是什么,话怎么说,从哪说到哪。出门带一个方案,回来带一个报告,报告中要总结,**见了谁,谈了什么话,结果如何,有何机会,有何风险。然后报 告给上司,上司再给予指导。上司在这个过程中,每周要向总部做一次报告。然而一段时间以后,市场部人员交上来的报告却是这样的:发生了什么事情?答:昨天请沈阳的一行五人吃了一顿饭,完毕。这些事情涉及哪些方面?答:我们要了几个菜,其中有小*菇、猪肉炖粉条。有何机会,有何风险?答:不详。有何建议?有何对策?答:不详。 阅读本书可以帮你解决以下问题: 如何做好企业大学的组织运营和管理建设? 如何将企业大学与企业的战略目标、业务发展紧密贴合在一起? 如何将企业大学做成业务单元的循环赋能场所和人才基地? 如何实现企业大学的价值显化? ……