他们以为自己很厉害（12个企业管理陷阱）

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这是一个什么样的错误？这就好比一家领带生 产商最关注的是“利润”，也就是攫取每条所售领 带的最大利润，并保证销售一定的数量，而不是卖 出很多条领带，但每条都没有利润，或者利润很少 。如果股东只关注损益表的“底线”，也就是损益 表最后一行的“利润”，那么第一行“收入”栏的 数字必定会减少。这时别无选择，只能在中间栏里 想办法了…… 多维尔透露：“超市行业的利润十分微薄，只 能紧盯着（顶线），也就是损益表最上边的收入栏 。实际上，各项费用在总营业额面前显得微不足道 。”我来解释一下：一家超市的固定费用十分繁重 ，营业额越高，相比之下，各种费用支出就越少， 总利润就越高；相反，如果根据每件商品的利润来 管理超市，便会导致产品售价高于其他同行，相应 地，产品销量会减少，这样一来，即使每件商品的 利润空间足够大，但只要销量不断下降，超市的收 入也会越来越难以维持各项支出。 多维尔坚持认为：“只追求利润而无视营业额 ，必然会导致唯利是图，这历来是生意场上的毒瘤 。”家乐福不想把价格当作评价标准，显然已经不 再具备价格优势，但它希望消费者多关注商品供应 （更加丰富，全套升级）、售后服务（更加健全） 、设计装修（商店外观），而后三个评价标准会变 相导致商品售价提高。这简直是恶性循环。除了最 低价的产品，超市里还能卖什么呢？否则，消费者 还不如就近购物，或者选择更近、更齐全、购物体 验更舒适的大型专卖店。多维尔重申“做生意，成 于低价，败于高价。这是一个点滴累积的过程，只 有历史学家才能感受到其中的变化。但这也是一个 必然的过程。” 然而自2000年起，家乐福的历任管理者都在回 避这个基本道理，实行了其他改善局势的措施。家 乐福的宣传口号永远是言简意赅、极具说服力的： 2003年到2007年之间是“满意消费”，2007年到 2009年之间是“每个人的优质选择”。丹尼尔·伯 纳德冒险与Promodes“联姻”，并在为全球战略付 出代价后，黯然离场。新任总裁杜哲睿在哈雷家族 集团的亲信让一路克·范德维德的监督下，在2005 年到2008年期间接管家乐福。杜哲睿上任后，试图 关闭个别国家经营不善的门店，在全球范围内整顿 团队。同时，由LVMH集团总裁贝尔纳·阿诺特和美 国私募基金柯罗尼资本总裁塞巴斯蒂安·巴赞两大 金融股东联合占有了家乐福10％的股份。他们迫使 杜哲睿采取新的财政策略——将不动产外包，说白 了就是转卖家乐福旗下的房产。 这一举措体现了一个纯粹的金融逻辑：两大股 东通过变现，偿还入股时欠下的部分债务。这项措 施在短期内可以获取极大收益，却迫使超市花钱租 赁自己的经营场所。这是一个战略性错误：转卖经