每天读点管理学(全新升级版)(精)

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1992年，三星的DRAM做到了世界**，总成本领 先战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因 为当时中国的制造业正迅速崛起。 当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电 子要想在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新 为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度 、复杂性远非早已轻车熟路的总成本**战略堪比。 差异化战略*终成了三星战略执行上的败笔。 尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过 度沉湎于昔目的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的 事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的 实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局 限及来自强大对手的制约，使三星电子在差异化战略 实施上差强人意。 差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动， 1997年企业财务面临着**困境。困境使三星换来了 思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化**方 向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为 此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。 *终由尹钟龙**了三星**差异化战略的成功 。李健熙就将三星电子CEO的帅印交到了尹钟龙的手中 。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比李 健熙要*加坚决。除了在基础研究、设计开发上继续 加大力度外，尹钟龙还推行了一项至关重要的深层次 的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇 佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大 批思想活跃、具有**视野和工作经验的年轻经理。 人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式 上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必 要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和 市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像 过去那样推出其全部产品，而是选择一些**产品， 进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销 售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。 定位在**市场，集中发力，使三星电子多年积 攒下的在半导体、通信以及数字集成方面的基础研究 和技术应用能力开始发挥威力。 围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各 式**时尚产品层出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的 平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外形令人 目炫神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与 众不同。三星的**差异化战略取得了巨大成功。 2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长 团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建 立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来， 积极探索以产品的**化、个性化为基础的品牌中心 战略。” 这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言 和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于 雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了