顾问式销售（向高层进行高利润销售的哈南方法第8版）

作者简介

内容简介

短短的三句话就能看出你是不是一个顾问式销售 代表。 第一句话，顾问用财务指标来指出客户的问题— —这个问题给客 户造成多大的成本，或者如果没有这个问题客户能赚 多少钱。如果此 时提及你的产品或服务，你就是一个推销者，而不是 顾问式销售者。 第二句话，顾问就该问题提供一个量化的利润增 长解决方案。如 果此时提及你的产品和服务，你就是一个推销者，而 不是顾问式销 售者。 第三句话，顾问主动担任解决问题这一项目的经 理，并且为项目 的成败承担全部责任。在说明项目对客户利润的贡献 时，你才能首次 提及自己的产品和服务。 如果你作为一名顾问而销售，那么你的第四句话 很容易预测。那 便是提议与客户方经理合作，运用你的系统来解决客 户面临的问题。 顾问式销售方式要求顾问帮助客户提高利润，而 不是说服他们购 买产品和服务。要解决客户的问题，顾问必须首先了 解问题背后的需 求。只有了解了客户的需求，构成系统的那些专业技 术、硬件设备和 服务才能成为解决方案有用的组成部分。后者就是服 务一个产品和服 务一个客户之间的区别。后者能使你与客户之间形成 顾问式关系，而 不是传统的买卖关系。 顾问式销售者的理想定位是客户利润的提高者。 要做到这一点， 可通过以下两种方式：减少其成本，或是增加其销售 收益。顾问式销 售者把提高利润，而不是产品、设备、服务甚至系统 本身作为主要定 位，这使得销售有了一个经济目标。人们的注意力集 中到销售的最终 效益，而不是其组成部分或成本上。这样，与客户一 样，提高利润成 了你的定位。此外，用业务管理术语而不是推销辞令 来表达你的业务 宗旨，将让你的业务宗旨听上去更加专业。 销售投资回报的价值 当通用电气金融服务公司(GE Capital)邀请普 华永道(Price． waterhouseCoopers)对其招标书做出回应时，通用 公司表示想要“以 尽可能具有成本效益的价格结构获得高水平的客户服 务”。这份招标 书来自通用电气金融服务公司的“采购主管”，它建 议普华永道的提 案着重展示“以创造性的思维回答我们双方合作关系 如何能为双方 控制成本”。对普华永道来说，把提案的主动权交与 通用的代价就是 牺牲自身的盈利空间。 普华永道的管理层认为通用公司的邀请证明了普 华永道已经实现 了它的目标，那就是在《财富》500强企业中赢得知 名度：“我们希 望他们在更换会计师的时候，能第一个想到我们。” 但是，收到招标 书的供应商实际上已经处于被动。从交易一开始，价 值就被排除在 外，不被视作价格的基础。知名度优势被极低的利润 抵消了。 摩托罗拉也曾消极等待那些针对其双向无线电通 信业务的招标书 从天而降。其定价模型没有考虑价值，而是对竞争做 出反应，并建立 在成本加成的基础之上。然而摩托罗拉的无线电设备 能够显著提高客 户收入，降低客户成本：有了它，制造商能够就生产 线问题进行实时 沟通，从而提高产出；同时，建筑工地由于所需工人 人数减少，成本 也因此可以降低。 摩托罗拉通过运用顾问式销售，主动采取“发现 我们能与客户 合作的流程，以了解客户对价值的看法，并确保我们 从产品构思到售 后维修的所有业务部门都在保持这种价值”的措施。 摩托罗拉得出的结论是：“以成本加成为基础来 为我们的产品和 服务定价，只是有助于销售其功能，而无益于销售我 们创造的价值。 要想在价值上进行有效竞争，我们需要以客户的业务 为背景来定义我 们的价值。鉴于我们的员工仍然根据产品的内在特点 来确定价值，我 们必须迅速转变观念。” 优利系统公司的CEO吉姆·恩如(Jim unruh)曾 这样说过……