德鲁克日志（366天的洞察力和灵感）

作者简介

彼得·德鲁克(1909—2005年)，生于维也纳，1937年移居美国。以教书和咨询为业，在管理界是一位受人尊敬的思想大师。德鲁克一生笔耕不辍，共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克年逾九旬的时候创作了这本《德鲁克日志》，概括了他毕生管理理念的精华。《纽约时报》称赞他为“当代最有启发性的思想家”。

内容简介

1 领导者必须正直 组织的精神是自上而下树立起来的。 当考察管理者是否诚信时，人们必定会非常重视他人品是否正直。这 一点必定首先会在管理者的人事任用上体现出来。因为领导者正是通过其 正直的人品，才能够实现其领导。领导者也正是通过其正直的人品，才树 立了别人效仿的榜样。在人品这一点上，人们无法弄虚作假。一个领导者 的同事，尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他是否正 直。他们可以原谅别人的无能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是 他们却无法宽恕别人不正直，他们也无法宽恕领导者选用不够正直的人。 这一点对企业最高领导层的重要性是毋庸置疑的，因为一个组织的精 神是自上而下树立起来的。如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领 导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者。正所谓“ 上梁不正下梁歪”，如果一个员工的人品不能成为其下属效仿的榜样，最 高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位上。 行动指南： 当得到工作机会时，要仔细考量公司的首席执行官和其他高层管理者 的人品修养。使自己能和正直的人在一起共事。 摘自： 彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》(Management: Takes, Responsibilities, Pracffces) 把握未来 关键在于把握“已经发生的未来”。 未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现预测的几率，从而来 计算平均成功率。为此，哪怕发生了很多重要的事件，但如果它们不在未 来主义者的预测范围之中，他们对此也不会在意。然而，预言家所预言的 每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可能并未关注到已发生事实中 的要义，更糟糕的是，他们有可能对此根本不曾留心过。在预言的过程中 这种偏差是不可避免的，因为价值、观念和目标的转变才是最为重要的， 而这些要素都只可领会而不可预言。 对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住已经发生了的变化。 在社会、经济和政治领域，管理者都面临着一个巨大挑战，就是洞察已发 生的变化，并从中把握机会。关键就在于把握住“已经发生的未来”，并 采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。在我1985年所写的《创新与 企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)一书中，对这套系统的 策略给予了详细的论述。通过解释，人们可以明白我们可以如何从系统的 角度来看待社会、人口结构、内涵和科技方面的变化，并从中获得创造未 来的机遇。 行动指南： 把握住市场上出现的重要动向。在这些动向发生影响期间，抓住机会 写下属于你自己的篇章，这会影响到你的一生，也会给你公司带来巨大的 影响。 摘自： 彼得·德鲁克《生态愿景》(The Ecological Vision) 《不连续性时代》(The Age of Discontinuity) 3 管理的必要性 谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨 的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。 自从西方文明发源之日起，管理也就应运而生了。伴随着人类从洪荒 时代走向文明，管理作为一门学科，一直占居着基础但又重要的地位。因 为管理植根于现代工业体系的特性和现代商业企业的需求之中，而工业体 系必须把有价值的人力和其他资源投入到商业企业中。然而，管理的范围 并不囿于此，它体现在西方社会的根本信念之中。借助系统的经济资源组 织，人们的生活可能得以调节，这是“管理”对这种根本信念的一种诠释 。经济变迁可以形成人类自我批判和社会公正的最为强劲的推动力，这是 “管理”对西方社会根本信念的另一种诠释。在这一点上，乔纳森· 斯威 夫特 (Jonathan Swift) 早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在以前只 长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥 的系统创建者更有功于人类。” 管理部门，作为特定的社会组织，承担着使资源更有效率的重任，亦 即承担着实现经济在组织下进步的重任，为此体现了当今的时代精神。事 实上，管理是不可或缺的。这也是它为什么一旦产生，就如此迅猛地飞速 发展，而且发展过程中没有遇到任何阻力。 行动指南： 在读报以后，应该思考并提炼出一些案例，从中考察为什么在自由的 世界中，管理者的能力、品质和绩效对于他们取得成功是至关重要的。 摘自： 《管理实践》（The Practice of Management） P2-4