从零开始读懂管理学

作者简介

鲁克德，知名大学管理学院毕业，现为某大型集团公司人力资源部部长，对世界500强管理有深入的了解，发表演讲100余次，听众达2万余人，著有《管理要读心理学》《轻松带队伍》《管理的100个关键词》等作品。

内容简介

如何让激励真正产生作用（三） ——*佳激励组合 随着时间的推移，环境的变化，此时此地的** 需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取 得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采 取不同的激励方法。 ◎按照工作业绩进行分类激励 根据工作业绩，可以把员工分为出类拔萃者、业 绩平平者和中间阶层。 出类拔萃者，说明此人能力极强，而且他当前从 事的领域比较拿手，他已经找到了一个适合自己的位 置。在现代的公司里，评**已经很少听说，*** 多的是在国企机关里才有的一个称呼。对于出类拔萃 者，奖金、加薪、晋升等都是常见的选择，笔记本电 脑、车、房的配备，*多的培训机会，*多的休假， 多种手段都可以运用，而且这对业绩平平者和中间阶 层也是一个不小的鞭策。 业绩平平者和中间阶层，只要员工素质不是特别 低下，可能有两种情况：一是时间尚短，他们尚未掌 握该工作的基本技能；二是他们压根不适合此项工作 。比如说，让一个天性沉静、好钻研的人去搞公司的 公关宣传，或是让一个纯文科出身的人去负责产品研 发。对于**种情况，必须加强培训，给员工*多自 我锻炼实践的机会。而对于第二种情况，就需要征求 员工的意见，与员工进行协商，员工在从事该工作的 时候是否会获得成就感？是否感到了挑战性？是否激 发了他自身的兴趣，等等。要尊重员工自身的意见， 结合实际情况，尽可能地给他以施展才华的机会。倘 若员工与工作的种类确实不匹配，应及早加以*换。 ◎按照年龄和性别选择合适的激励方法 按年龄员工一般可以分为老、中、青三代。由于 年纪差异，不同年龄段的生活习惯、价值观念都会有 所不同。青年人敢想敢干，有冲劲，勇于开拓，敢于 创新，敢于挑战困难和**。但他们经验阅历较浅， 性格相对而言浮躁、冲动的成分较多，还不够成熟。 老年人则有着丰富的工作经验，处事沉稳、老练、踏 实，见多识广，社会关系广泛。但相对而言，老年人 较为保守，开拓创新不足。中年员工一般地位较高， 他们身上集中了青年和老年的优点，正处在自己事业 的黄金阶段，一般都追求事业的*大发展。 （一）针对青年人的措施 对于青年人，应当针对他们勇于开拓、兴趣广泛 、精力充沛的特点，采取相应的激励措施。 **，青年人的经济基础一般而言都比较薄弱， 所以，优厚的薪水、良好的福利对于青年人有着巨大 的**与激励作用。对于企业的青年员工，高薪是一 条挽留人才的很好的方法。对于**的青年人才，提 供***的薪水和福利是值得的，因为公司的长远 未来便依赖于他们。 第二，青年员工一般不畏困难，敢于啃硬骨头， 而且有开拓性。对此公司可以根据个人的特点，把那 些需要超人意志和体力、需要开拓创新精神的工作交 给他们，给他们一个宽松的环境，让他们去放手发挥 ，并辅之以可观的奖金，来充分调动青年员工的内在 潜力。 第三，青年员工爱好广泛，求知**较强。除了 薪水之外，他们*希望能够学到东西增进自己的工作 技能，青年人的未来时间还长，他们一般情况下都希 望能够发展自己的事业，事业中的发展机会对他们而 言尤为重要。如果别的企业有*好的发展机会，他们 往往会不顾一切地跳槽，这会让他们本来所在的公司 遭*巨大损失。花费了很多金钱和精力，*终竹篮打 水一场空。 **环隆企业集团创始人蔡长汀，对这种情况有 他自己独特的解决办法，每当他看到自己认准并确有 才干的人要离开时，就说：“别走了，留在环隆重， 我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是 我出的培训费。”结果本来想走的也不走了，企业内 部的潜力被*大地激发了出来。环隆的员工看到自己 光明的前途，知道只要自己努力便会有所成就，无不 全力以赴。蔡长汀的这种高尚的人格，无私的事业追 求，也给员工们树立了好榜样，在这种精神的鼓舞下 ，环隆重1990年的年营业收入净额高达14亿元新台币 。 第四，应当尽量调动起青年员工对工作的兴趣。 青年人一般而言耐心不足，因此，管理者一定要想办 法把要做的工作安排得具有一定趣味性和挑战性，以 此激发员工的兴趣和工作精神；否则，员工们会觉得 枯燥无味，影响工作效率。一个年轻人是不会仅仅满 足于一种简单、单调的工作方法和环境，管理者必须 努力地调动起他们的兴趣和积极性，以保持员工的工 作热情长久不衰。 随着时代的发展，年轻人的追求目标也与以往有 所不同。*本吸引年轻员工号称有三大法宝，“高工 资、较多休息*和优厚的福利”。对于青年员工的福 利，公司应尽可能地加以改进。安排年轻员工居住两 人、三人甚至四人一间的集体宿舍，对于渴望独立的 青年人来讲，实在是一件令人厌烦的事情。解决员工 的住宿问题是吸引员工的一大筹码，不可轻视。 （二）对于老年员工的激励 老年员工具有丰富的社会经验与人生阅历，正所 谓“老马识途”。在生产领域，他们的实践经验可以 弥补年龄所引起的各种不足，他们对青年员工可以进 行指导，实行“传、帮、带”。虽然退出了生产** 线，他们仍然是企业生产技术的骨干、顾问、智囊团 。 当然，老年人随着年龄的增长，在头脑的敏捷、 动作的速度、记忆的准确性等方面都会呈现出衰老的 迹象，但他们往往又不服老，爱面子要求*强。因此 ，在同老年员工谈话时，要注意老年员工爱面子的心 理，要引导年轻人在生活上、工作上关心照顾老年员 工。在对老年员工进行奖励时，不能像对青年员工那 样“利”字当头，过分注重物质利益，也不可太张扬 地大张旗鼓地加以宣传，或许老年员工会想“把我当 小孩子来表扬了”，会有被轻视的感觉。 “外企的工作压力大，年龄偏大的员工家庭负担 较重，干劲自然比不上年轻人！” “年龄大的人总是偏向保守，要他们在观念上有 所突破，简直是缘木求鱼！” “何必让年龄大的员工接*培训呢，这是吃力不 讨好的事！” “在退休前几年，他们总是想过太平*子，不求 有功，但求无过。说得刻薄一点，他们只不过是坐以 待‘币’。” 听到这样的言辞令人感到遗憾，在人力资源管理 盛行的**，持这些见解的人竟然比比皆是。然而， *令人遗憾的是，不少年龄大的从业人士居然也自暴 自弃，认为这些见解不无道理。 对这个问题给与肯定答复的人，所持的理由往往 是：年纪越大，其工作潜能及工作意愿越小，因此， 他变成公司冗员的可能性越高。其实，这是一种似是 而非的见解。 不可否认，一般企业多多少少都供养着一些干不 了多少工作却拿高工资的“高龄”员工。之所以存在 这样的状态，相当大的程度上是由于企业本身的政策 所导致。很多企业管理者固执地认为：年龄偏大会不 堪重负，冲劲减小，遂将逾越某一年纪的员工划入冗 员行列，不再加以培训，*别提委以重任；这样导致 这些员工在失望之余、压力之下，除了力保其既得利 益以外，也很难再有所作为。这些员工的表现*加“ 证实”了企业管理者的偏执想法，遂使企业变本加厉 地视高龄的员工如*芥。这种恶性循环导致的结果是 ：在这类企业里，年轻的接班人与年长的交班人之间 有着特别明显的，甚至是十分尖锐的冲突，这种冲突 对所有员工士气的打击，也不言而喻。 **的一些研究发现：在从业人员毕生的工作生 涯之中，30岁到40多岁这一阶段的工作绩效是*高的 ，越过这个阶段，工作绩效将持续递减。这一论点证 实了年龄偏大会不堪重负、冲劲减小的见解。但是， 另一些研究却指出，从业人员工作绩效的**状态是 出现于50岁到60来岁，这类研究又证实了中国人所谓 的“大器晚成”的说法。此外，尚有一类研究则指出 ，从业人员一生之中拥有两个工作绩效的高峰，一个 是出现于30几岁时，另一个则出现于50几岁时。尽管 以上各类研究结果的代表性尚有可商榷之处，但综合 这些研究结果，至少可以发现：工作绩效递减与年纪 增大并无必然的联系。 根据心理学家及社会学家的研究发现，工作绩效 递减与从业人员的个人素质具有密切相关的联系。这 些因素至少包括：智慧、兴趣、需要、目标、上进心 以及个性。智慧足以影响一个人对知识与技能的吸收 能力与模仿能力；兴趣、需要、目标及上进心足以影 响一个人追求理想时的激发力与鞭策力；个性足以影 响一个人对变化的适应力。基于上述个人素质的差异 ，有的人在尚未正式迈入职业生涯之前就已经显露出 吃力的迹象，而各方面素质均高于常人的员工，即使 是到了60岁，仍然会保持着一颗年轻人的心，有着年 轻人的工作效率。 所以说，工作效率低并不一定是因年迈而引起。 至于如何减少当前企业内高龄员工工作绩效递减的状 况，其*有效的方法莫过于实行“灵活的”退休制度 ，即实际的退休年龄是取决于员工的工作绩效，而不 与固定的年龄挂钩。例如，企业里有一位员工距离传 统退休年龄（超过60岁）甚远，但工作效率极低（本 人不到50岁），人力资源部门应该在充分的心理辅导 、就业辅导和适度的经济补偿之下鼓励其退休。至于 超过传统退休年龄甚多的员工，哪怕已经70岁，只要 他能维持一定的工作绩效，就应当持续给予返聘重用 。 当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有 工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一 个设想，它的推行也会加重人力资源部门的工作负担 ，但它的好处将使这项负担显得微不足道。 P**-94