变革性创新

作者简介

哈佛商学院教授。 麦肯锡奖获得者。 ***的创新、战略、制造和竞争力研究者之一。 创业者、企业家，与诺贝尔化学奖得主理查德·施洛克一起成立公司。

内容简介

引言? 创新的“第二十二条*规” 约瑟夫·海勒著的《第二十二条*规》中有一个令人难忘的场景。尤索林意识到：“如果奥尔执行*多的飞行任务，他就会精神错乱；如果任务减少，他就能保持神志正常；但如果他神志正常，他就得执行飞行任务；如果他执行飞行任务，他就会发疯，然后他就不必执行飞行任务；但如果他不想执行飞行任务，就表明他头脑没有发疯，他就得继续执行任务。第二十二条*规如此简单明了，令尤索林深感佩服，不由自主地发出口哨声。‘这是个圈套！第二十二条*规就是个圈套！’” 尤索林可能也会对创新的悖论深感震撼，这种悖论堪称别样的“第二十二条*规”。创新推动企业发展，按常理来说，企业发展导致规模扩大，但规模扩大似乎使创新变得*加困难。*糟糕的是，动态的竞争却又使创新愈加必要。竞争对手和新入行者*终会模仿你拥有的东西，或者推出*好的产品。你在创新上取得的成就越大，就越要创新，但这只会变得越来越困难。这就像心脏压力测试，每当你感到舒适时，医疗人员就会加快跑步机的速度。你甚至认为医疗人员是要干掉你——你这么想并不为过。幸运的是，医疗人员（通常）在你心脏病发作之前就会中止测试。但竞争并非如此，没有人会为你关掉压力表盘。而事实上，竞争对手确实想干掉你！ 公司靠创新来谋发展。很难想象，在过去的100年中，许多公司不依靠创新就能拥有庞大规模。20世纪的工业巨头——杜邦、美国无线电公司、福特、通用电气、迪士尼、强生、麦当劳、IBM（**商业机器公司）、沃尔玛、柯达、英特尔、微软，以及21世纪的苹果、谷歌、***、脸书——不是在技术上就是在商业模式上进行创新。创新方能进步，创新就是前途。这就是为什么2017年美国公司的研发投入高达3 650亿美元。根据估计，2017年**企业研发支出超过7 000亿美元。1这就是为什么风险资本家在2017年投资1 550亿美元，2这就是为什么每个公司的首席执行官都谈到创新的必要性，这也是为什么商学院的创新执行计划被超额认购。但是与其他前景一样，这个前景同样面临着进退维谷的境地。 70多年前，伟大的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出一个观点，即成功的创新者播下自我毁灭的种子。他描述了一个被称为“创造性破坏”的过程，即现有的“经济结构”（包括现有企业）可能被技术创新或组织创新摧毁。3熊彼特在1939年就敏锐地意识到这一点，即成功的企业很容易*到“创造性破坏之狂风”的影响： 从20世纪80年代开始，一系列学术研究开始揭示为什么曾经成功的创新者*终会被“创造性破坏”之狂风击溃。5相关案例不胜枚举——施乐、美国无线电公司、宝丽来、柯达、王安电脑公司、迪吉多、诺基亚、黑莓公司、太阳微系统公司、美国电话电报公司、雅虎以及许多其他公司——展现出令人沮丧的画面。似乎大型企业不仅无法领导任何类型的革命，而且无法应对新入行者的挑战。其在组织上的病症包括：惰性和官僚化*益严重、不能容忍风险、害怕推出竞争性的同类新产品会减少现有产品的销量、研发过程固化、执着于现有技术和资产、顽固恪守当前的商业模式、过度依赖有缺陷的财务指标，以及领导层极为短视。在创新方面，大型企业看起来就像患有多种致命疾病的羸弱病人。 大型企业无法在变革性创新中取得成功，这一论点经常被许多人反复提及，好比一条自然法则，不容置疑。这不仅是一个学术问题，也是一个影响管理实践的问题，甚至许多大企业的***似乎已经向“事实”屈服，即他们无法通过创新实现有机发展，而必须通过收购来购买创新。投资者和分析师对此也深信不疑，他们向大型企业施压，建议削减风险较高的长期研究项目，释放现金以进行股票回购、支付股息。例如，具有强大影响力的投资银行摩根士丹利在2010年1月发布了一份分析报告，建议制药公司大幅削减内部研究支出，转而专注于从外部来源获得药物开发许可。6该报告引用制药行业研发生产力表现糟糕的记录，认为从外部购买创新可以带来*好的投资回报。该报告中隐含的假设是，相较小型生物技术公司，规模较大的公司*缺乏自我创新能力。 大企业内部的变革性创新被视为**是浪费股东资金的行为。*好的做法就是把钱还给股东，股东把钱交给风险资本家投资初创企业。当我告诉一位长期从事风险投资的朋友，我正在写一本关于大企业创新的书时，他苦笑着说：“至少你还能写出这本书，但大企业*不可能创新成功。” 据说大型组织缺乏创新的DNA（脱氧核糖核酸）。这个遗传隐喻意味深刻，因为自然物种（例如人类）的能力深深植根于DNA。DNA解释了为什么猎豹跑得比大象快。并且对自然物种而言，DNA对个体而言基本上是无法改变的。我在马萨诸塞州的韦斯特伍德长大，梦想着为波士顿凯尔特人队效力。不幸的是，我的DNA（或者*准确地说，我从父母那里继承的DNA）既没有赋予我足够的身高，也没有赋予我多少运动天赋。而且，无论我在车道上练习多久都无法改变我的DNA。这就是隐喻崩溃的地方，与遗传相关的自然规律控制着自然现象。当然，组织不是自然现象，组织**是人造的，由人设计和运营。“组织DNA”并非一成不变。与你我不同，组织可以改变自己的DNA。通过系统制定创新战略、打造创新体系、建立创新文化，无论规模如何，组织都能发展其变革性创新的能力。大型企业似乎无法进行变革性创新，这是由我们一手造成的。本书会探讨我们如何以不同方式设计和进行创新，以便*好地取得成功。 “小而美”并不意味着“大而丑” 毫无疑问，创业公司是变革性创新的有力来源。创业公司已**改变无数行业，从软件、半导体再到啤酒和生物技术。每当你看到一个行业发生变化时，你通常就可以见到下一个英特尔、苹果、微软、基因泰克、网景、***、谷歌、网飞或优步的诞生。是的，很多（很多！）初创企业都消亡了。虽然我们只庆祝少数大赢家，但作为一个组织物种，创业公司是**成功的创新者。谈到创新，小企业可谓多姿多彩。 这是否意味着，在创新方面，大企业必然丑陋不堪？我在创业公司和大公司都担任了很长时间的研究员和顾问，乍一看，答案似乎是肯定的。在大公司，我经常看到的是无休止的会议、冗杂的程序和政策，以及被拜占庭式的组织矩阵破坏的决策，而非如初创企业那样专注、精力充沛、充满朝气与**。初创企业想要成为一级方程式赛车（快速、敏捷、不太可靠，有时还**危险），而大型企业好像货运列车——可预测、无聊又僵化。 从一家大公司到一家初创公司，或在一家大公司收购的初创公司工作后，你可能就会有相同的发现与体验。你可能在一个成功的初创公司工作，由于成功，公司规模*益增大。我见过许多公司从一级方程式赛车很快变成了货运列车。曾几何时，这还是一个思维敏捷、野心勃勃的初创公司，有志于革新一个行业；仅仅几年，在年收入达到10亿美元之后，它就变成在一条轨道上行驶的货运列车。这种观察给我带来了一些疑问：这种组织事务状态是不可避免的吗？大型组织中常见的创新停滞特征应归咎于其规模之大，或仅仅是其***做出的有意识或无意识选择的产物？成功的初创公司有幸发展的话，是否真的注定要成为笨拙的货运列车？在创新方面，注定大而丑吗？ 尽管我们认为小而美、大而丑，但令人惊讶的是，有关公司规模和创新的统计证据描绘了一幅*为微妙的画面。7大并不总是意味着丑，规模并不是创新能力的障碍。针对这一问题，我将1984—2004年大型制药公司与生物技术公司的研发生产率进行了比较。8我进行这项研究时，该行业的传统观点认为，大型制药公司在研发方面的生产力低于小型生物技术公司（摩根士丹利分析师的报告也支持这一观点）。我追踪了20年内*大的20家制药公司和250多家生物技术公司批准的每种药物的来源，研究数据显示，两类公司的研发生产力“不分伯仲”。大而丑的假设并不成立。 但变革性创新又如何呢？这种创造性破坏引发了整个行业的动荡。这里证据相对清晰，但大企业并不是**没有重要的革新的。一般而言，破坏特定行业的创新通常来自新入行者。9我强调“通常”，是因为有一些重要的例外。例如，英特尔通过发明并商业化微处理器**改变了半导体行业。英特尔在发明并商业化微处理器时并不是半导体行业的新入行者，而是一家半导体公司。我强调“新入行者”，是因为新公司（初创公司）和新入行者之间存在很大差异。如果一家知名公司从一个行业进入另一个行业，那么它就变成了新入行者。创造性破坏的浪潮可以来自任何规模的公司。规模大并不妨碍公司成为变革型创新者。 让我们参考一些以往和当前的案例。19**年4月，IBM推出了360系列大型计算机。10在此之前，每台新机器都需要开发特有的新*作系统和硬件。即使是同一家公司制造的不同机器，也很少能进行互换。从头开发也就变得无比昂贵。机器的维护和保养也是个大问题。IBM通过创建通用底层软件（如*作系统）和可在多台计算机上使用的硬件，**改变了计算机架构。如今，我们认为模块化和互*作性概念是理所当然的，而在19**年，这一概念还不为人所知。这一概念**改变了计算机行业，导致对大型机的需求激增，并为外围设和软件开发创造了新的市场。19**年，IBM既不是初创企业，也不是计算机行业的新入行者，而是世界上*大的计算机公司，当年在财富500强中排名**8位（扣除通货膨胀因素后，当时其20亿美元的销售额在如今约为155亿美元）。11这是一个很好的例子，讲述一个行业中占**地位的企业是如何颠覆其参与竞争的行业的。大多数创新理论都认为这不应该发生，但这确实发生了。 让我们再看一个例子。1982年，一个科学家团队修改了植物细胞的基因，这一发明为**的转基因作物奠定了基础。尽管存在争议，但这一创新的经济意义很难被质疑。转基因作物占美国大豆、玉米和棉花的*大部分，并改变了农业种子产业。但是这项发明并非来自初创企业，而是出自孟山都公司的科学家团队，当时这家庞大的农用化学品公司已有81年历史（1982年在财富500强中排名第50位，销售额为69亿美元，相当于现在的171亿美元）。当时，孟山都公司甚至没有种子业务，但**它是世界上*大的种子公司。这是一个来自某行业的大型企业通过创新改变自己和另一个行业的例子。 还有许多大公司在转型创新方面取得成功的历史例证。约有150年历史的康宁公司发明的光纤电缆和玻璃制造工艺对当今的计算机、电视和电话显示器都至关重要。当然，贝尔实验室几乎凭一己之力通过一系列发明推动了20世纪的转型，如晶体管、微波、蜂窝通信、激光、卫星通信、数字传输和交换、太阳能电池以及Unix*作系统等等。贝尔庞大的规模似乎并没有阻碍其创新能力。 你可能会想，“这些历史案例固然不错，但时代已经改变。时代已不再属于大实验室，我们正处在创业时代”。那么就让我们聚焦于现在：苹果公司。每个人都知道iPhone（苹果手机）如何重新定义从移动电话到移动通信市场的故事。这既是一个经典的熊彼特式狂风——摧毁了诺基亚、摩托罗拉和黑莓公司等曾经强大的老牌企业，也是一个极棒的创新案例。苹果公司在2007年推出iPhone时，并不是个毫无经验的愣头青，而是已摸爬滚打了30年。它也不是一个无足轻重的小公司，其销售额为246亿美元，在财富500强中排名**23位。12 ***是现代大公司入侵其他行业的另一个例子。实际上有两个关于***的故事。**个故事是它作为一个经典的初创公司如何将我们带入网上购物世界，随之而来的代价是几乎所有的实体零售商都遭*了冲击。第二个故事是它作为一个依然年轻但相对较大的公司，在转型创新方面如何做到不断成功。2004年，***推出了首批基于云计算的服务，启动了云计算革命。这代表了***的主要商业模式创新，因为网络服务的销售与在线零售业务**不同。***当年的收入为52亿美元，在财富500强中排名第342位。13***在当时可能年轻，但从任何标准来看它都不是个小公司。如今***是一家市值1 780亿美元的公司，它不断创新并尝试新的业务，如视频流、内容制作、无人机交付、杂货和医疗保健。14 **，我们看到一些大公司积极参与潜在的变革性创新。Alphabet（谷歌重组后的“伞形公司”）是一家市值900亿美元的企业（在财富500强中排名第27位）。15当然，它**着互联网广告行业，但也是自动驾驶汽车的先驱。本田是一家大型汽车公司，试图通过开发一种低成本的轻便喷气式飞机来改造公务机市场，这种喷气式飞机可以作为高效的“空中出租车”。现在说这些企业是否会成功还为时过早，但它们肯定在努力取得成功。如果有人认为大企业无法实现变革性创新，那么他们似乎从来没有翻阅过备忘录。 这些例子——可能还有*多你能想到的例子——提供了类似的“存在证明”，即当涉及变革性创新时，规模并不是一个明显的障碍。但可能并不意味着创新很容易实现，其难度超乎你的想象。大规模创新费时费力，需要周到的战略和大量的努力，远不同于在小企业中取得成功所付出的努力。 变革性创新面临的挑战 从头建立一个创新企业*非易事。你们中的许多人可以亲自证明残酷的漫长时刻、现金短缺的悲惨时分，以及知道只要走错一步就可能给整个企业带来灭顶之灾的压力。我们有充分理由为创业者庆祝。然而，尽管从头开始建立一个创新型公司困难重重，但维持和恢复现有组织的创新能力——我称之为“创新建设”——*加艰巨。创业就像从头开始建造新房子（即使预算紧张），但创新建设类似在入住时改造房屋。从旧东西中建立新东西需要真正的创造力。创新建设需要***不断*新和重建组织的创新能力。他们不相信，企业的成功和规模*终必将滋生停滞的花言巧语。他们不认为，其组织无论多么庞大都如泰山般难以撼动。正如熊彼特说的那样，他们并不满足于企业像“寿终正寝”一般“体面地”衰败直至死亡。 变革性创新需要在利用现有资源和能力上实现微妙平衡，而又不*其限制。强生公司的案例深刻地体现了为什么变革性创新如此困难，展现了规模带来的挑战和机会的**结局。强生是***大的医疗保健公司，收入约为750亿美元。16截至本书写作时，按收入计算，强生公司在世界排名前100，其股票市值排名前15，17在**60多个**拥有134 000名员工。18强生公司在美国、欧洲和亚洲拥有十几个不同的研发实验室，建立了100多个外部合作伙伴关系，在研发方面投入达105亿美元。19强生公司在医药、医疗设备和保健品三大医疗保健领域参与竞争，经营260多家子公司。20它销售数千个品牌，每年推出100多种新产品。 强生要想保持其历史收入增长率，必须每年创造30亿~40亿美元的新收入。如果你认为公司现有收入基础的某些部分每年都过时或下降，那么净增量增长目标就会*高。在接下来的10年中，强生需要创造约350亿美元的净收入。要想*加直观地看待这一挑战，只需了解，目前**每年收入超过10亿美元的公司不超过5 000家。21这意味着强生公司无法仅靠偶尔推出创新就有望实现增长。随着时间的推移，它必须不断创新。 这项挑战很艰难，而且只会越来越难（我觉得就好比医疗技术人员在跑步机上开启表盘，强生公司不能停，只能一直跑下去）。强生并非从一张白纸开始，它拥有可以产生所有收入和利润的现有业务，以支持和捍卫其创新。在追求新机遇的同时，它不能忽视现有业务。虽然它拥有大量的资源和能力，但许多都是根据现有业务的要求进行配置的，可能不适合其想要探索的新机会。构建新功能需要时间和投资，这必须依靠产生所有利润的现有业务。 这不仅是一本专注于技术创新的书。皮萨诺展示了商业模式创新的具体例子，对现实世界中商业创新的基本概念进行了系统梳理。如果你是一位高管，或者是一位正在寻求创新的新兴***，这本书将为你未来的战略及其实施提供重要且实用的见解。