向上管理(赢得高层支持的项目管理之道)

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每一位管过项目的项目经理都知道，高管的支持 是项目成功交付的关键因素，但又的确不知道如何才 能获得它。关于管理项目的好书有很多，从PMBOK（ 《项目管理知识体系》）到不计其数的其他书籍，通 俗如提供实践建议的各种“傻瓜版”指南，复杂至项 目管理大师哈罗德·柯兹纳博士（Dr.Harold Kerzner）1200页的长篇巨著——他这本书包含了项 目经理所能想到的所有细节。但是，这些书没有一本 能够帮助项目经理对如何吸引高管参与进行预先规划 ，或者告诉项目经理，当项目面临只有高管才能处理 的问题时，该如何获得所需的支持。 那么假如需求如此明显，为什么还没有任何书写 到过呢？我相信部分的原因在于项目管理的性质本身 。项目经理，顾名思义，会像经理那样思考，毕竟要 管理WBS（工作分解结构）、工作计划和预算。而高 层管理者的思想通常高屋建瓴，并且对他们自己所发 起的项目的细枝末节并不感兴趣。 一位高级总监告诉我，他的项目经理所提交的进 展报告，用他的话形容，“啰嗦到家了！” 由此可见，发起人和项目经理所用的语言不同， 同时他们执行项目的方式也不同。例如，对于项目是 否应该发起，以及其回报是否值得投资，大多数领导 者都会深思熟虑，难下决心。从他们的战略眼光来看 ，投入任何特定项目的资金都可以用其他方式给公司 赚钱，但是他们认为做这个项目是正确的举动，他们 就会押上赌注。一旦他们仔细查看了所有选项，做出 决定，向前推进，他们就认为他们的工作已经大部分 完成。他们给项目安排一名项目经理，期望他在项目 过程中提交例行报告，在项目完成后回来。对项目始 终关注的唯一一位高管——虽然这份关注往往是“远 程”的，正是发起人。 然而，项目经理们倾向于把项目看作战术执行。 因此，既然他们倾向于关注任务和活动，而不是高管 所关注的战略商业成果，他们通常就不擅长和高管打 交道。在这个方面，他们非常类似中层经理，后者同 样缺乏与高管们做沟通和打交道的能力。 本书的目标，就是为作为项目经理的你提供一系 列与高管打交道的清晰原则和蓝图，以便你在需要的 时间获得恰到好处的支持。 通过拿破仑进军莫斯科 来说明领导层在项目中的传统角色 如图1.1所示，线条宽度用来说明法军在莫斯科 进军期间的相对兵力，当他们从波兰越境时有40万名 士兵。圆点代表从进军到败退之间的主要战役地点。 黑色线条显示了败退期间法军的减员。值得注意的是 ，当军队离开莫斯科时，已经削减到只有10万人。而 当他们越境回到波兰时，只剩下了不到1万人。图的 下部展示了撤退期间的摄氏温度，最后达到了零下38 ℃，这是摄氏温标和华氏温标数值相等的温度。对于 法军来说，这的确是如地狱般无法承受的严寒。