为什么是丰田（成为第一的方法和7个习惯）/新势智库

作者简介

若松义人，1937年出生于宫城县，加入丰田汽车工业公司后，在大野耐一先生指导下，在生产、成本控制、采购等各部门常年致力于“丰田生产方式”的实施、改善和普及。1984年以后，开始在农业机械等厂家中引进丰田生产方式。现为卡鲁曼股份有限公司的董事长。西安交通大学客座教授。 著有《最强丰田的7个习惯》、《丰田的“可视化”笔记》、《丰田的“最强员工”是这样培养出来的》等。

内容简介

第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果”——“恶劣的环境”逼出伟 大的改善 不信“宿命”的人定有发展 曾担任丰田汽车工业副总裁的大野耐一先生被人称做“改善魔王”。 有人问他“改善”和“改良”有什么区别时，他这样回答：“改良是指通 过投入资金使情况变好。改善指的是通过动脑筋使情况变好。” 除此之外，大野先生还在其他地方说过这样一番话：“以很多人、很 多材料和设备生产产品，是件再简单不过的事，谁都做得到。但是，一旦 在人手不够、没有设备、缺乏材料的情况下要他们‘去生产产品’的话， 他们就会万般无奈。然而，恰恰是这种让人为难的状态才是创意活动诞生 的最好土壤。在让人为难的困境中，如果能充分地利用现有的条件，不断 追问‘为什么’，就会有出色的创意诞生。如果一件产品从头至尾都是在 困境中完成的，那么这件产品一定会成为全世界通用的商品。” 出色的智慧是在一穷二白的艰难环境中诞生的。改善就是这种智慧的 结晶。 很少有人手、设备、材料样样不缺，预算又充分的工作机会。 通常，我们都不得不在缺东少西的情况下，开动脑筋推进工作。丰田 方式运作的环境比这更艰难。为了促使大家拿出最出色的智慧，丰田不断 给员工提出越来越苛刻的要求。 例如，在大野先生的领导下参与改善的员工经常会被这样要求： “多了一个零。拿掉一个零以后再考虑考虑！” “10万日元的活儿，你不能用1万日元做完吗？” “10个人的工作，用1个人做做看！” 丰田就是在这种情况下成为世界一流的大企业的，当其资金充足到被 人称做“丰田银行”之后，也丝毫没有改变。 ①改善是“智慧和资金的总和”。 ②如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良。 ③要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件。 ④但是，条件只限于“不花钱”、“减人”等等。 ⑤在这种情况下去思考最有效的改善方案。 不断重复这个过程就会创造出伟大的改善，提高员工和企业的竞争力 。 以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司 丰田汽车现在的盈利已经超过22万亿日元，但是二战刚结束的时候， 丰田曾一度处于随时都可能倒闭的窘境之中。因为这段历史，有人称丰田 方式是“穷则思变的结果”。 的确，丰田以前很穷。汽车产业是宗大生意，每天什么都不生产也要 耗费巨额资金。为了能在竞争中胜过先一步起家、已经走在前面的欧美厂 商，丰田也很想购买最先进的设备，但那时的丰田穷得连银行都不肯贷款 给我们。 丰田当时与欧美厂商之间的差距，光在生产力上就有一条难以逾越的 鸿沟。1955年前后，笔者曾对丰田和美国的顶尖厂商通用汽车公司(GM)的 生产成本进行过比较。当时通用汽车公司生产一辆车的成本仅为丰田的一 半，但销售额是丰田的140倍。可以说，根本不和丰田在同一个层次上。 要在这种一穷二白的情况下追上欧美企业，甚至超过他们，除了依靠 智慧别无他法。必须集大家的智慧反复进行改善，提高生产力。要实现这 一伟大目标，踏踏实实的改善是必不可少的。 丰田汽车工业全身心投入，向创立者丰田喜一郎先生提出的“三年追 上美国”这一远大目标进行挑战。支撑我们进行这一伟大挑战的就是改善 。 能有现在的丰田，可以说完全是靠这一时期的改善积累下来的。 弱者的武器必然是智慧 谁都想在优越的环境中工作。在品牌响亮的大企业，有着竞争力一流 的商品，工作起来有足够的预算，能在这样的地方工作是一件多么美妙的 事！因此，工作遇到困难进行不下去的时候，大家都会发牢骚：“哪怕商 品稍微有点竞争力也好啊”、“要是能有足够的预算就好了”等等。 但是，发牢骚不会带来任何改变。 必须要在现有的条件下，拿出智慧努力以后，工作才会有进展。只能 在已有的条件下奋战，花时间去想“有那个就好了”、“哪怕只要有这个 也好啊”，幻想不存在的东西会凭空出现，还不如拿同样的时间多动动脑 筋。有限而苛刻的条件，会促使智慧结出结晶，让竞争力得到提高。 世界商业史是一部由白手起家的弱者撂倒含着金钥匙出生的强者的历 史，而弱者使用的武器必然是“智慧”。 解决方法总能在“做着看"的过程中找到 “喜一郎先生是从什么地方得到灵感想出丰田生产方式的，我们并没 有听他亲口说过。但是，说起(能在竞争中获胜的方法)来，当然应该归结 为杜绝了生产中的浪费。这其中的关键是，他从不考虑是否能做得那么完 美，而是不假思索地去做了那些通常被认为‘不可能做得到’的事。他的 确相信‘只要去干就能干好’，或是说他有一种自信，但最关键的不是成 天在那里思考，而是他把想到的都着手付诸于实施了。这才是他的非同小 可之处。”丰田汽车的最高顾问丰田英二先生如是说。 一言以蔽之，丰田方式就是在改善这一基础上建立了“准时生产方式 (JUSTINTIME)”和“(有单人旁的)自恸化”这两根支柱。其中，确保“把 必须的东西，在必要的时候，在必要的范围内完成”的准时生产方式，是 根据丰田喜一郎先生的规划建立起来的。二战爆发前，在建设新工厂的同 时，喜一郎先生很辛苦地进行改善，尝试去建立可以消除多余存货的准时 生产方式。但是，这一尝试因为战争的爆发被迫中断。 战争结束之后，丰田把喜一郎先生提出的准时生产方式理念与丰田佐 吉先生提出的、现被称为丰田方式源流的“自锄化”(给机器添加人的智慧 ，为一人负责多道工序和精简人手提供了基础的方法)思想组合起来，创立 了丰田方式。在这个过程中，最关键的执行人物是大野耐一先生。 P3-7