一生要领悟的易经智慧（一生读书计划）

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【译释】 本卦象征复生，通顺。生长没有阻碍，朋党聚来没有害处。阴阳消 长的过程，七个月一个周期。有利于有所行动。 《象传》说：雷在地中，象征复生。遵照这个卦意，先代帝王定 例，在冬至日，关闭门户，商旅禁止通行，君主不出外巡视。 义悟 衰败之后的新生力量初始的时候都是弱小的，可是，其光明向上的 前途和方向，决定了其生命力的顽强。所以，开创一项新的事业，要有 坚定的信心和持之以恒的耐心，这样坚持下 去，就会守得云开见月明。 成立于1988年的清华紫光，依靠清华大 学的金字招牌，曾经高速发展。1999年上市 之后，清华紫光成为中国股市的百元股王． 每年经营额超过10个亿。但是，股市上圈来的滚滚热钱，并没有给紫 光带来经营上的成功。在战略上，它以多元化发展的名义盲目扩张，投 巨资进入与主业IT无关的环保、生物制药等领域，战线拉长，回报有 限；在内部管理上，清华系人员近亲繁殖，传统国有企业粗放式经营的 沉疴积弊积重难返。内外交困的局面，直接导致清华紫光在2001年出 现巨大亏损。 2002年5月，清华企业集团选派李志强“空降”紫光，启动紫光 的二次创业。2003年3月，李志强接替徐井宏任清华紫光总裁。 正如当年对IT业一窍不通的郭士纳入主IBM遭到质疑一样，学水 利工程出身的李志强入主紫光之初，也同样遭受到人们投来的怀疑目 光。“企业亏损了怎么办？很多企业最简单的办法就是裁员，但是我们 来了以后没有这样做，而是领导带头，部门副总以上工资下降50％， 职能部人员50％下一线，而普通员工待遇不变。结果是团结了人心． 凝聚了力量，大家同仇敌忾，共渡了难关。”回味接手之初的困境。李 志强总裁至今深有感触。新的紫光管理层凭着管理团队率先降薪的措 施，迅速赢得了人心，初步打开了局面。 随即展开的是产业结构的调整。针对紫光曾经盲目扩张和多元化发 展留下的庞大摊子，通过资产置换和重组，紫光把核心业务集中在IT与 通讯领域，顺应3C融合趋势实施大IT战略，全力出击主流产品线。“对 于公司运作而言，投资层面是应该多元化的，因为鸡蛋不能放在一个篮 子里；但从经营层面来讲则应该是专业化的，因为有所不为才能有所为。 紫光作为一个经营性的上市公司，以前对此认识不足。吃了大亏。” 清华紫光聘请国际知名的毕博咨询公司和凯捷管理公司，对紫光进 行了全方位的梳理和诊断。先是改变了国企“铁饭碗”的思维方式， 进行企业文化变革，推行“文行忠信、恭宽敏惠”的做事文化。 又按照国际化标准重新规划业务流程，在高校企业中第一个全面采 用SAP的ERP系统，全国各平台公司和总部联网，各平台公司由总部 全资控股，总经理由总部平台管理中心直接任命派遣，直接听命于北京 的总部。这些措施加快了紫光的市场反应速度，从而提高了紫光在瞬息 万变的IT行业中的生存和发展能力。这种新型的企业文化和管理机制， 使紫光保住了2002年10亿元以上的销售目标，实现扭亏为盈，度过了 生存危机。 另外，清华紫光还打破清华系人员近亲繁殖的局面，英雄不问出 处，使紫光事业部总经理以上的管理层超过半数为非清华系人才，这为 紫光注入了新的活力 经过一系列的变革和调整，清华紫光的三年三步走发展规划正在逐 一实现：2002年作为生存年，全面扭亏为盈，经营性现金流达到正值 1．17亿，并确保10亿收入不下滑；2003年作为管理年，年报公布的销 售收入达23亿；而今年作为发展年，目前紫光继续保持强劲的发展势 头。年销售收入有望超过30个亿。P60-62