释放潜能(7个改变个人团队和组织的教练技巧)

作者简介

迈克尔·K.辛普森 全球卓越的商业领导专家和执行教练，富兰克林柯维公司高级顾问。担任耐克、汇丰银行、埃克森美孚国际和可口可乐等世界500强企业的管理顾问。同时，他还担任哥伦比亚大学商学院的兼职教授、万豪酒店管理学院的客座教授和中国华南理工大学教授。著有《目标》、《普华永道的执行领导》等管理经典图书。

内容简介

一切有效的指导都要以建立信任、挖掘潜能、创造承 诺和实际执行为基础。假如一名教练不可靠、不能挖掘团 队潜能、不信任他人、不知道如何让团队成员承担责任， 也无法带领团队执行并实现其重要目标，这样的教练能成 功在哪里呢？所有教练的成功都是“由内而外”的，除非 教练将这些原则内化、仿效或遵照它们，不然他就会失败 。 在本部分，我们将讨论一下这些原则及其运用方法。 如果你能“指导”自己，遵照这些原则，那么你就能很好 地去指导他人。 国际教练联合会曾发布一系列教练的道德标准。除其 他事项外，教练们要保证做到： ·对客户的利益和将来表现出由衷的关心； ·不断展示出个人的正直、诚实与真诚； ·保守秘密。 所有人都会认同，一个人只有具备以上特征，他才能 被信任，而指导的第一要求就是被信任。 以上这些都是道德方面的特征，我们能够理解，也愿 意按照上面这些原则去生活，甚至会向他人传讲这些。可 即便我们做到了所有这些，仍不能成为一个可信赖的人。 我们只有去效仿这些特征，并将其融入我们自身的一部分 ，才能被他人完全信任。 仅拥有权威的地位，不能让你成为一个值得信任的教 练。你需要发自内心地关心员工、拥有不容侵犯的正直品 格，以及坚定不移地替他人保守秘密。 我曾在一家有着坚实发展潜力的公司担任销售与市场 营销副总裁。 我在工作期间就发现，管理团队每隔几个月就会更换 销售领导和销售人员。在我这个位置做得最久的也不过八 个月。 很快我就明白，为什么公司人员流动这么大：信任度 低、员工士气低落。从表面上看，CEO精明、专注、雄心勃 勃，可实际上，他总是无法兑现其承诺的，或因太过于自 我而大发脾气。如此一来，本来迅速发展的公司，眼看就 要面临资金枯竭。领导团队——尤其是销售团队——的每 一个成员，在执行过程中都感到压力巨大。 可对于公司的前景，我仍然激情不泯。通过设定目标 ，改善我们面向核心客户的服务支持，我制定了一项明确 的销售策略，明晰了产品的价值主张，从而使我们的技术 在市场中差异化，并向关键客户与渠道进行市场推广。 即便我们逐渐取得成功，可我很快发现，在执行团队 的会议上，只有CEO一个人的观点是重要的，我对于管理销 售团队所做的出尝试都被忽视且否定了，而一周一次的执 行层会议则变成了相互指责和小范围操纵的会议。 就在我刚要签订一份合同(这份合同将会给我和一位同 事带来大额奖金)时，CEO把我们叫到了他的办公室，宣布 我们被开除了，而且决定立刻生效。 我们将客户委任单连同过去为公司挣的钱一起摆在他 面前。于是CEO坐回椅子上，笑着说道：“我提醒你们，你 们是任意制员工。我想开除谁就开除谁，想什么时候开除 就什么时候开除。” 我们争辩说，合同上规定了他要给我们奖金。于是他 叫来其他领导说，“立刻将他们开除。” 那时，我的大脑一片混乱。我从未见过，或是亲自遇 到过这么缺乏职业道德的行为。当时，我同事有位律师朋 友，可以帮我们提起法律诉讼。我认为这么报复对方是公 义的，我当时非常生气，感觉自己被出卖了。 一天清早，我正在书房为此事忧心，这时，我妻子走 了进来。她总是扮演着我私人教练的角色。“我觉得你不 该提起诉讼，”她温和地说，“虽然我知道是他们不对。 可是假如诉讼会持续几天，我不希望我们整个家一直处在 这样一个争辩不休的氛围中。我们的正能量需要指向将来 ，而不是一味地重温过去。” 然后，我妻子继续指导我，让我改变想法，不再纠结 于这痛苦与不公平的处境。如果换作别人，我也许不会理 睬这样的建议，可是，因为我信任我的妻子，所以最终听 从了她的意见，并摆脱沉溺其中的困难处境。她的指导， 让我将消极的处境转变为新的机遇。她问了我一系列非常 有用的问题：“你从这样的处境中学到了什么？如果你向 前看，会得到什么？你寻求公正会付出什么样的代价？你 希望将来的职业生涯是什么样的？你打算把你最擅长的技 能、最大的天赋和激情用在哪里？”她问了我这些有力的 问题后，我就开始制订一个明确的计划，这个计划搭起了 我通往未来的桥梁。 P16-19