霍桑实验（为什么物质激励不总是有效的）

作者简介

乔治·梅奥（George Mayo，1880—1949年），美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人。由于对霍桑实验所做的贡献使梅奥教授闻名于世：梅奥教授根据约2万次访谈得出的建设性答案，在第一时间对霍桑实验进行了深刻总结，提出了员工的“社会人”假设，梅奥教授对霍桑实验结果的分析，对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想进入到行为科学管理理论阶段。

内容简介

经济学理论从某种角度来说是冰冷的，一旦涉及 人的因素往往会出现非常大的谬误，比如经济学理论 竟然将人类描绘成一群为私利所驱使的、为了获取各 种稀缺性资源而终日争斗的乌合之众。这一扭曲了人 性的理论也促使我们重新回到原点来探究人类的实际 情况。如果要取代目前流行的、抽象的经济学概念和 理论，必须要具备从实际经验中得来的知识和对复杂 的人际关系的近距离了解。这就是我所提倡的现场研 究法，也是实验室研究必备的先决条件。只有行之有 效的现场试验方法，才可能进一步进行可靠地逻辑推 导和实验诊断。 我们所进行的第一个现场调查就遇到了之前假设 所不能解释的范例，也就是“个人利益是推动工作效 能的动力”这一假设。在20多年前，曾经有人要我在 可能的情况下，去研究并找出费城附近一个纺织厂的 棉纺织部门工人流动率过高的原因［①关于这次调查 更详细的报告见梅奥的《空想和工业疲劳》，《人事 杂志》第3卷第8期。——译者注］①。而这个纺织厂 其他部门的工人状况普遍是令人满意的；雇主们都很 好相处并知情达理；从工作管理上来讲，工序组织有 序，分配合理，人们都认为这个公司具有成功的管理 模式。但就是这个工厂，总经理和人力资源经理对棉 纺织部门的情况却感到十分困扰。别的部门年工人流 动率一般的预估都是在5％～6％，但是棉纺部门的流 动率竟然高达250％。换句话说，如果工厂要维持40 个工作岗位，那么年招募人数就得达到100人。当工 厂工期繁重的时候，这种人员匮乏的状况就更为突出 了。 他们也曾针对这种情况专门聘请了效率提升方面 的专业咨询公司，这些公司前后共针对这个问题制定 了4个薪酬激励计划。但这些计划无一幸免，都失败 了，不但工人流动率没有得到降低，生产效率也没能 有所提高；最后工厂管理者没有办法，只好寻求大学 的资源来谋求解决。虽然这一区域的其他纺织厂都已 经承认了对棉纺部门工人效率的降低已经无能为力了 ，但这个工厂的总经理却拒不相信这一问题是无法挽 回的。 第一次现场考察时，棉纺部门的工作情况看来跟 本厂其他部门的情况大致相同。全厂已经实行了一段 周六休息日的制度，一个星期工作5天，每天10个小 时，共计50个小时。每天分两班，每班5个小时，在 两班之间有45分钟吃饭时间。棉纺机的操作工人被称 为接线工，他的职责就是在一条约30码长的狭长过道 中来回巡视，过道两旁是正在纺纱的纱架。这些纺纱 架前后活动把棉纱从梳刷机中拉出来，加以扭转，卷 上绕在纺锤上的线团儿。这样的一部机器上大概有10 ～14个纱架，接线工必须要时刻注视纱线的状况，这 些纱线经常断掉，一旦断开就要接上。这样的一条过 道上通常容纳2～3名接线工，具体人数视纺织的类型 而定。在旁观者看来，这项工作是单调乏味的，全部 工作就是在过道里来回巡视，续接线头。工作中的变 化就是在更换纱管时机器短暂的停歇。 从这一阶段开始直到后来，我们都受益于宾州大 学医学研究生院的神经精神病学教授鲁德路姆医生的 帮助。他派了一名注册护士作为我们团队的成员，她 使工厂中的小诊所与费城的综合性大医院之间建立了 联系。严重的疾病转送到大医院去，割伤或刺破等小 毛病则由她自己处理。对这一安排似乎不用多加解释 ，工人们对这名护士和去往大医院进行进一步的诊疗 服务都很满意。这些服务也容易被大家所理解。从一 开始，棉纺部的工人就占按时到工厂诊所去寻求护士 服务的工人中的相当大的比例，他们在诊所和工作现 场都能和我们团队的成员很自由地交流。当然大家都 明白，我们不会将与他们沟通的任何内容泄露给其他 的工厂成员。 当这些工人开始与我们交流后，我们发现情况已 经与我们最初观察时所发现的截然不同了。我们发现 几乎所有接线工都有不同类型的脚部疾病，而他们显 然并不知道怎么去进行有效的治疗。其中，有很多人 也对我们说，他们的臂、肩、腿部都有不同程度的神 经炎的症状。除了这些器质性疾病外，更为严重的事 实是：这些工人在工作时明显感觉到悲观沮丧。毫无 例外地，这些工人都存在着这种情绪。而他们自身对 于自己的工作也非常轻视，甚至比同厂其他部门对他 们的评价更低。我们在观察中也发现这种工作让人感 到十分孤独；虽然一条过道上有3个工人，但他们几 乎整天都不交流。一个接线工在这边接线，另外一个 可能在20码之外。而停顿的换轴工序，间歇时间也很 短，工人们很少有交流的机会。他们之中既有20多岁 的年轻人，也有50多岁的中年人，但他们都说工作之 后十分疲惫，根本不愿意参加晚上的娱乐活动。一个 工人可能突然毫无理由地大发雷霆，然后拂袖而去， 再也不回来工作了。 但是，整个棉纺部门却对工厂的总经理表示了很 高的忠诚度。这位总经理曾是一名美国陆军的上校， 在一战前和一战中为国服役。而工厂的很多工人曾经 在法国的战场上就是他的部下，在战壕里直接接受他 的指挥，他们对他的评价都很高；很多人退役之后就 追随他来到这个工厂。也许是因为这个原因，他们的 悲观并不表现为对“上校”或者“工厂”的愤怒。很 多人的情绪似乎来自对自身的忧郁，这种情绪经过酝 酿经常会毫无征兆地在一些直接管理者的身上爆发。 通过讨论，工厂管理层同意我们在休息时间来做 实验——上、下午各2次、每次10分钟的休息。我们 对休息时间的改革使得工作被划分为：工作2小时， 休息10分钟；再工作1小时30分钟，休息10分钟；最 后是工作1小时10分钟。这样改变以后，实际上在上 、下午的不间断的工作时段都得到减少。同时，在休 息时间内，工人可以躺下休息，我们教会他们很大限 度地进行肌肉放松的方法。我们也鼓励他们小憩10分 钟，显然大多数人能够做到。 我们一开只针对一部分接线员来进行试验，大约 占全体员工的1／3。一开始的反馈就给我们很大的希 望：工人们对这种改变很高兴并乐于接受；他们很快 就掌握并采用了我们教给他们的休息方法。效果立竿 见影，忧郁症状几乎完全不见了，工人也停止了流动 ，生产得到了继续，而士气也普遍得到了提高。而这 种立竿见影的效果也不能单纯归功于消除了工人的体 力疲劳，我们可以从没有采取这一试验的其他2／3的 接线工也取得了同样的改进中得到印证。这些工人会 在吃饭的时候同他们的工友来讨论这个试验，相信如 果试验效果很好的话，他们的“上校”一定会将这种 方法推广到他们身上。就在当年，也就是1923年10月 ，这一愿望达成了，由于管理层对于工人和工作状况 的改进十分满意，他们决定将这一作息制度的改革扩 大到整个纺纱部门。这也让我们能继续以前所不能开 展的工作——计算休息时间对部门生产率的影响。 P1－6