100天学会带好一个团队(如何快速掌管建立和融合团队并取得立竿见影的效果第4版)(精)/新锐领导者思维系列

作者简介

约翰·罗尔（John A. Lawler）是PrimeGenesis的CEO。在此之前，他还在律商联讯（LexisNexis）担任过集团总裁，也曾担任过三家私募股权公司的CEO，领导过不同行业的商业和文化转型。 杰米·A·切克（Jayme A. Check）是PrimeGenesis的联合发起人及入职实践方法的作者，也是高通**合伙人（Quantum **obal Partners）的CEO。杰米曾经在摩根大通（J.P. Morgan）、Guidance Solutions、布莱斯制造（Brice Manufacturing）等公司担任销售、业务开发及综合管理等方面的领导职位。 乔治·布拉特（George B.Bradt）毕业于哈佛大学，并在沃顿商学院获得MBA学位，与人合著了5本关于入职的著作。同时，他还是福布斯网站的专栏作家。为了加快***及其团队完成复杂的过渡期，乔治在2002年建立了PrimeGenesis并担任该组织的**，这是一个帮助人们缩短转型期的组织。 他同时也是CEO联盟（CEO Connection）的主任。在PrimeGenesis创立以后，他把在宝洁、可口可乐及J.D. Power公司等**不同企业的销售、市场营销和管理方面的经验整合在一起，全力帮助新***及其团队在前100天内*快达成*好的结果。通过这些活动，乔治及其伙伴们已经将新***的失败率从40%降低到了5%。

内容简介

我们的大脑只能记住“*初和*后呈现的信息， 并且倾向于忘记中间的部分”。同样，人们会清晰地 记住你留下的**印象，以及他们和你进行的*后一 次互动。虽然*后一次互动可以不断*新，你给人们 留下的**印象却无法改变，所以一定要谨慎行事。 你用语言、行动顺序及其他标志和信号向人们传达信 息一定要谨慎。 这就是入职**天是重要转折点的原因所在。很 多对你的新职位至关重要的人，会在这**形成他们 对你不可磨灭的**印象。要像在*初模糊期一样， 将你在行为、关系、态度、价值观及环境（BR**E） 等方面的偏好与导向性联系起来。认真考虑你将会遇 到哪些人，并且已经开始对哪些人产生影响。 要做到这一点并没有**正确的方法，但是有很 多错误的方法。重要的是如何形成**印象。不同的 人对于同样的事情会形成不同的印象，因为他们的思 维和对信息的筛选不一样。问题在于，在**次和他 们形成互动以前，你根本没办法了解他们的预期，也 无从筛选信息。因此，不仅没有一个正确的答案，而 且就算你目前陷于特定困难处境，也很难找到*佳的 解决方案。 这就是需要在*初模糊期尽快建立个人关系并进 行学习的另一个原因。处理好*初模糊期的一大益处 ，就是能够在纷繁的上任**天前将关键人物对你的 **印象进行管理。如果管理得当，会帮助你在初上 任的*子里做出*好的选择。 **天要做什么 与其他任何问题相比，这个问题*加令我们的客 户感到棘手。大多数***都没能充分考虑**天的 计划。实际上，即使那些在*初模糊期中表现出色的 ***都对**天的活动感到有些棘手。出于某些原 因，***在决定**天要做什么时往往容易陷入自 满情绪，他们因此而常常欣然地被动接*其他人为其 所安排的*程，或者按部就班做一些比较传统的当天 该做的事，比如同办公室周围的人见面、按要求填写 表格、拆开包装箱和整理办公室之类的事情。 不过你不会这样。你在**天所说和所做的事会 给别人带来激励。这并不是画饼充饥，而是通过富含 深意的语言和行动让人们对即将发生的事情感到热血 澎湃。不要低估**天的重要性。要用心计划并保证 能够传递你的信息，像你希望的那样传递给你*需要 触及的人们。 不会有哪两个***的**天会一模一样，因为 每一个场景的差异都需要制订不同的**天计划。不 过在制订你的**天计划时，这里有一些普遍的指导 原则可供你考虑： ▲是针对个人的作为一名***，你会影响他人 的生活。这些人会以*快的速度尽力弄明白你是怎样 一个人并发现你的潜在影响力。他们可能会迫不及待 对你做出结论。你必须时时记住这一点。 ▲顺序很关键在你的**天及*初几天，对于你 要见的人、见面时间及要做什么一定要有很好的盘算 。 ▲信息至关重要发布一则信息，要知道你该说什 么，不该说什么。要*多地选择倾听。你要知道，任 何强有力的观点、意气风发的介绍及行动都很难迅速 见效，除非你制订了很好的上任**天策略。人们往 往喜欢尽早形成观点，所以在你做出决定时，不管是 什么时候倾听，什么时候分享，该问什么问题，该向 谁询问及如何回答，要时时记住这一点。当你说话时 ，一定要言简意赅，言之有物。 ▲地点举足轻重考虑一下上任**天你在哪里开 始工作。不要只是随意出现在你接管的办公室里。 ▲标志和信号很重要要注意你沟通的所有方式， 而不仅仅是语言。要记得使用BR**E框架。 ▲时间也很重要**天并不一定就是你开始计薪 的**天。要先决定你选择哪**作为沟通的**天 ，从而让地点和顺序等其他选择*加便利。 本章末尾的工具3.1为让你*方便地思考这些问 题提供了一个清单。 塞拉俱乐部的执行理事迈克尔·布伦对其上任第 **的管理**出色。他提前想好信息并生动地传达 出去，他**天通过面对面沟通及社交媒体让每个人 都知道他脑子里在想什么。布伦巧妙地利用一些沟通 法则以自己希望的沟通方式接触了大量的人。 掌控**天 正如布伦在一次电话访谈中谈到的，他在开始前 就已经花时间调查了组织历史，并认真思考**天、 **周、**个月要做什么。 “既然我知道自己将会深入下去，所以就想找到 **个月要坚持做的几项重要工作。为自己制定的一 些原则，帮助我从刚开始一份新工作的混乱状态中理 出了一些头绪。” 这些原则包括： ▲以解决方案为导向“多年来我们一直很善于让 坏事终止。”而现在我们工作的重点似乎应该是以“ 具有象征性且重要的方式”帮助好事不断向前推进。 ▲确认底线把那些我们（塞拉俱乐部）不能妥协 的事情作为我们不能去选择的*后立场，并就此达成 一致。 ▲塑造组织活力用科技及品牌塑造让我们*加充 满活力，让俱乐部*加现代化。 上任的**天，布伦在他的博客里面写道： **是我就职**天。能够加入如此一个管理民 主且充满自发力量的组织，我充满**并深感荣幸。 不管是帮助和保护约塞米蒂（Yosemite）**公园及 数百万公顷的野地，还是在*近的工作中与劳工和社 区的有力联合，塞拉俱乐部的志愿者和员工过去一百 年来在许多环境保护的重大胜利中起到了关键作用。 虽然在过去118年中塞拉俱乐部的工作表现突出 ，但是我们仍然需要在未来的岁月里坚持不懈。我们 面临的挑战及机会都无比巨大。 布伦做了几件正确的事情： ▲他立刻明确自己的定位与身份，把自己当成 新组织的一部分来谈论； ▲他赞扬了所有前任及现在的团队，并表示自 己希望以他们为榜样并继续他们的“荣 耀”； ▲他开始引导自己的信息、言论及行动中的沟 通要点，让自己对于环境保护的**人人皆知； ▲他从倾听开始，而不是侃侃而谈或标新立异 。**天早上他会见了自己的执行团队，了解他们正 在做的工作及已经完成的工作。他了解了他们认为俱 乐部在哪些方面具有优势，以及他们在哪些方面需要 支持； ▲然后，在认真倾听并吸收了执行团队的想法 以后，他召开了一个跨部门的全体员工大会，把自己 介绍给所有人并阐述了他的初步发现和需要大家注意 的地方。 P88-92