办公室效率革命（让你和你的组织效率倍增的工作方法）

作者简介

早年在日本专门从事市场讲查工作，先后在日本和中国成立了8家独资或合资公司，曾为日席广告、家电、饮料、汽车行业的知名企业提供投资咨询服务，并培育了一批汽车、餐饮、广告领域的专业讲师、咨询师、市场镖划专家。 2004年与日本知名咨询公司LCA株式会社合资成立了凌空行(上海)企业经营有限公司。 2006年获得由中国管理科学研究院、中国民营科技促进会、中华两岸三地专家企业家联合会共同颁发的“2006十大创新知识型企业家”荣誉称号。 毕业于日本京都大学工学部精密机械工学科。曾就职于岛津制作所，后进入日本生产技术研究所(现为日本LCA株式会社)。现任该公司顾问。 主要著作：《DIPS运动》、《经营者效率革命E-DIPS》、《工程师的DIPS》、《金融营销活动革新》、《销售能力倍增S-DlPS》、《金融营销人员的DIPS实践篇》、《媒体DIPS革命》、《人力资源战略革新》、《从学生到商务精英的速成法》、《房地产经营革命》、《工作方式革命》。

内容简介

1 调查工作效率突升9倍 我曾经担任一家专门开发经营管理技巧的公司的总经理。该公司设有一 个部门，专门承接各种调查、咨询及销售商谈业务，并以书面形式答复客户 的询问。 最初这个部门约10名员工，每月大约处理200～220件调查、咨询、销售 商谈业务，平均每人每月处理20～22件业务，从这个数字来看，这个部门的 业务并不轻松。 项目的难易程度不同，花费的时间就不同。比如，如果要对“卡拉OK包 房未来发展走势”这一咨询项目做出工整的书面答复，无论如何也需要三四 天的时间。这时能找到相关的参考资料自然再好不过了，但是一旦没有那么 幸运，则需要走访相关部门，寻找业内人士进行咨询，甚至有必要对音响设 备生产厂家的销售业绩进行调查。这些工作都是必不可少的，即使很得要领 ，进展顺利，也需要花费数天时间。 而如果仅仅是“调查某市小型超市数量的变化情况”这样的简单项目， 则只需要搜集一些统计数据，便可轻松完成任务。但实际上，绝大多数的咨 询项目都需要5～10页A4纸才能表达清楚。因此，每人每月处理20～22件业 务的确不轻松。 后来随着业务的高速发展，该部门的咨询业务量在一年内激增至原来的 10倍，也就是说，每月的业务量达到2000件之多，现有的每个人要处理200 件调查、咨询和销售商谈业务，之前我没有过这样的经历。但我预见到了这 种情况在一年之内一定会出现，因为当时的咨询电话已经由原来每天10个左 右增加到15个甚至是20个。 于是，我做了如下设想：如果把员工人数增加到100人，理论上可以应 付全部业务，但这样做，人工成本未免又太高了。况且，匆忙增加90个完全 不懂业务的新员工，组建一个多达100人的团队，能否维持原来的工作效率 都是一个大问题。如果管理不当，甚至有可能引起混乱，届时工作效率不仅 不能得到提升，反而会大幅度下降。所以，我们只能放弃人海战术，想方设 法通过改变工作方式来大幅度提升工作效率。 下定决心后，我从集团公司中挖来了我认为最能胜任此工作的经理，对 他说：“我的要求是，工作效率必须比现在提升3倍，但员工数量最多只能 比现有人数增加3倍。这样业务量增加9倍，每个月的业务量就能达到2000件 。请务必在一年之内实现这些目标。如果需要设备方面的投资，可以随时来 找我，达成目标是我对你的唯一要求。” 虽然说起来很简单，但这位刚上任的经理却并不轻松。从接到任务的那 天开始，他就和部下们拼命奋斗。为了处理完与日俱增的业务量，他们每天 都在加班，周六、周日照常上班已经成了他们的家常便饭。 就这样，业务量渐渐增加到500件、1000件。经过不到一年的时间，业 务量终于突破了2000件。而令人惊讶的是，员工人数在增加到原来的1.5倍 后，就没有再增加，一直维持在只有15名员工的状态。并且，在不知不觉中 ，员工周六、周日也不用再加班，平时加班的时间也开始逐渐减少。一年之 后，该部门的情况是：约15名员工，每月处理3000多件业务，平均每人每月 处理200件业务，完全实现了工作效率比一年前提升9倍的目标。 其实，最初我只是希望将效率比原来提升3倍，而这位经理却实现了令 人难以置信的9倍目标。这位经理究竟使用了什么魔法呢？原来，他曾是一 位擅长提升办公室工作效率的咨询顾问。当被委以重任时，他毫不犹豫，毅 然决定采用本书中提到的提升办公室工作效率的方法来带领他的团队完成工 作目标。 2 从改革工作的接受方法入手 该业务部门的前任经理每天都要将当天的咨询业务查看、整理，并逐一 批示每个咨询项目该用什么方法调查、如何将最终报告提交给客户，然后再 将这些具体任务分配给每个负责人。如果不这样做，他就不知道如何完成这 些咨询项目。在他绞尽脑汁想办法的时候，时间不知不觉地流逝，所以经常 会遇到由于未按期完成项目而遭到客户投诉或者索赔的情况。 如此由一名优秀的经理将咨询项目逐一审查分派，指示部下做相应处理 的方法，在当时被公认为是最有效率的做法。可是，用这种做法，一天处理 10～20件咨询项目就已经令人精疲力竭。可想而知，在一天之内处理100件 咨询项目是绝对不可能的，而且招募多位能够处理各种咨询项目的优秀经理 也是不现实的，即使能够招到，要保证接下来的调查和处理工作有足够的人 手，就必须将人员编制比现在增加10倍，这无疑也是不现实的。 因此，要达到每人每天处理100件、每月处理2000件咨询业务的目标， 除了大幅度提升每个员工的工作效率之外，别无他法。正因为意识到这一点 ，那位后任经理下决心要改进每个员工的工作方法。 首先做的就是改革工作的接受方法。当客户打电话要求“对某情况进行 调查”时，此前的做法是让员工非常客气地回答客户“好的，明白了”。这 位经理就先从接电话的方法人手开始改革——改变这种原原本本地按照客户 要求马上开展工作的做法。虽然表面看来这种做法有可能降低服务质量，但 事实上却恰恰相反，这样做的目的是为了更准确地满足客户的需要。因为， 如果原原本本地按照客户“对某情况进行调查”的要求马上进行调查，那么 凡是有关“某情况”的所有信息都需要自己来调查。其结果就是，内容可能 会比较空洞，无法达到客户预期的结果。 那么怎样做才更好呢？应该针对客户的要求，再多问一句：“您要对某 情况的哪一方面进行调查？”这样仔细一问，就仅需要对某情况的其中一部 分进行调查，从而避免做一些无用功。P3-5