你的灯亮着吗(发现问题的真正所在)

作者简介

Donald C. Gause是纽约州立大学宾汉顿分校汤玛士?华生工程与应用科学学院的系统科学教授，研究方向为复杂系统的研发和大型公司的内部改革。 Gerald M. Weinberg是数据处理领域*负盛名的专家之一，也是Weinberg Weinberg顾问公司的负责人（公司位于内布拉斯加州林肯市）。他撰写过30多本广*欢迎的著作，并且是每年在科罗拉多州举办的咨询师夏令营的创始人之一。

内容简介

在哥谭市金融区的中心地带，矗立着富丽堂皇的 雷龙大厦。大 厦刚落成，楼高73层。遗憾的是，尽管这座宏伟的建 筑里还有未出 租的空房，楼里的电梯却已经不够用了。有的租户威 胁说，如果不 尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦。 这个案例的相关信息如下。 (1)大厦主要出租用作办公场所，工作时间一般 为周一至周五 上午9点至下午5点。 (2)几乎每个在楼里办公的人都与金融业有联系 。 (3)租户平均分布于1层至73层，各楼层电梯使用 率大致相当。 (4)为了把剩余的办公室租出去，大厦的所有人 已经花血本投 放了大量广告。 (5)金融区面积狭小，人口密度大，负面消息传 播得极其迅速。 ◎如何应对这一情况呢？ 有些措施是很容易想到的，比如： (1)提高电梯运行速度。 (2)在楼内开挖新的电梯井道，加装电梯。 (3)在楼外加装电梯。 (4)让业主错时上下班，分散高峰时段电梯人流 。 (5)重新安排租户的楼层分布，以减少电梯总负 荷。 (6)限制入楼总人数。 (7)将现有电梯的轿厢换成两三层楼高的大轿厢 。 (8)在每层楼提供*多的服务设施，减少人们往 返于楼层之间 的次数。 (9)根据需要，为一些楼层作出特殊安排，提供 直达电梯。 刚才，我们跟着解决问题的思维习惯走，直接提 出了解决方案。 其实，先问自己几个问题再给出答案也许是*明智的 做法。 这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什 么？或者说， 此时此刻，问题的本质是什么？ 先来看“谁碰到了问题”，这样问是为了： (1)确定服务对象，也就是弄清楚解决问题是为 了让谁满意； (2)为找到合适的解决方案提供一些线索。 我们**次列出的解决方案多种多样，但角度是 相同的——都 认为是电梯使用者碰到了问题。 让我们从大厦房东第欧根尼‘梁龙先生的角度来 看看这个问题。 如果将他作为服务对象，得到的解决方案会大不相同 ，比如： (1)提高租金，这样就不需要招那么多租客了(收 取租金是为 了支付建造大厦的分期贷款)。 (2)让业主们相信，正是因为电梯不够用，雷龙 大厦才是一个 环境闲适的适合工作的好地方。 (3)在楼内人流量大的通道贴上步行时间与卡路 里消耗量的对 照表，向在大楼里上班的职员宣传增加运动量的必要 性。为了多锻 炼身体，他们应该走楼梯而不是乘坐电梯。 (4)放火把大厦烧了，领火灾保险。 (5)将大厦建筑商告上法庭。 (6)蹭隔壁写字楼的电梯用。 前后这两组方案不**互斥，但的确反映出了不 同的倾向。这 样的区别足以让我们抑制住匆匆拿出解决方案的冲动 ，先问一问： ◎问题是什么？ 初出茅庐的问题解决者总在还没定义好问题的时 候就仓促地给 出解决方案。迫于外界环境的压力，经验丰富的问题 解决者有时也 耐不住性子。在这种情况下，尽管他们能找到很多方 法来解决问题， 但是不一定对症。大家都想让自己的解决方案为大多 数人所认可， 每个人都指责别人固执己见，却从不承认对方提出的 也可能是一种 可行的方法。 也不是所有人都栽在忽视问题定义上，有些人恰 恰输在试着定 义问题的时候。他们在已有的定义上没完没了地绕圈 子，生怕定义 不准确，结果一直不敢推进到寻找解决方案的阶段。 在实际*作中，一方面，对*常生活中自然产生 的问题，不可 能给出***、**明确的定义；另一方面，如果 不能就问题本 身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，*后找到的 解决方案无法 切中要害。这种时候，一般都是在为说话嗓门*大、 口才*好或者 资产*雄厚的人解决问题。 问题解决者的工作是为别人解决问题。对于想成 为问题解决者 的人来说，入门的关键在于把单一思维模式切换成多 重思维模式， 即从“能解决一个问题的人”到“能解决很多问题的 人”，或者说 “问题解决者”。 为了实现这一切换，问题解决者应该试着趁早回 答这个问题： ◎谁碰到了问题？ 然后针对答案给出的每一个群体，分别问问： ◎问颢的本质是什么？ P3-7

　　★畅销三十余年
　　★探索问题解决之道
　　★轻松幽默，启发思考
　　本书分六个主题。每个主题都有若干生动有趣而又有警戒意义的故事作为主线，通过对故事中实际问题的解决，引申出作者对于问题解决领域的重要观点，为人们思考能力的提高提供了一些启迪性的帮助。