中国企业总裁策略

作者简介

教授，中国第三代策划人领军人物，中国创意风暴论坛秘书长，世界投资论坛顾问，中国十大策划专家，中国培训六人组成员，多家集团公司高级战略顾问，被业界称为最具创意力和突破力的实战培训专家。 提出构建中国式哈佛培训模式的第一人，提出创建咨询工具的营销第一人，提出在国内建立高智慧集团军联合策划模式的第一人，提出创造中国式创意实现对国际咨询公司超越的第一人，提出咨询采用切换和连接模式的第一人。 曾操盘投资额20多亿的项目2个，10亿以上的项目4个，5000万以上的项目超过10个。被多家企业负责人称为资本动作和战略策划的先锋人物。在咨询生涯中，独创出F营销模式，获得业界广泛的认同。 孙德禄 中国策划十大首席评委、著名策划人、评论家。1989年起在国务院发展研究中心某下属部门从事国际战略研究。曾任人民海外版策划办公室主任。先后从事记者、作家．法律等职业活动。2003年以后出任中国兰图智业研究院执行院长。并出任第二、三届中国策划大会秘书长。 中国第一位向西方智业理论体系提出挑战，结合中国国情推出整合策划新四轮定位创新理论体系，并创立完整的“策划五论”理论体系指导完成湖南怀化国际稻交会．山东寿光国际蔬菜节、河南南阳国际智慧节、山西晋商文化节、浙江玉环国际阀门城、河北魏县国际梨花、“中国MALL连锁模式”等城市定位策划。同时兼任部分省、市政府及数家大型企业战略咨询顾问、策划总监。服务过的省市：北京、上海等20多个城市。

内容简介

麦当劳在中国还能卖多久 其实中国最近几年，不仅是麦当劳这些国际连锁餐饮发展迅猛，国内一 些连锁餐厅也发展迅速，这是一个市场消费的转型期，是一大的环境问题。 21世纪以来，雄霸中旧餐饮市场百强的企业都是连锁企业，当然国内的连锁 企业相对于国际连锁企业来说内涵浅了点，年龄轻了点，品牌小了点。 那么，大家想一想麦当劳是卖什么的？ 第一，它是一家上市公司，在卖股票。在国际市场上，它早就进入了资 本的运营时期。这个企业的胃口很大，自己已经赚了钱，还想取得更高的成 就。 第二，它是餐饮公司，它在卖西洋餐，并且开始了本土化运营，还做了 中餐，这说明其拓展体系比较灵活，品牌本土化的浸透力是有的。 第三，它是一家连锁机构，现在筹备并实施连锁加盟，并在国际上广泛 推广。这说明它是在卖品牌。一般来说，品牌的门槛很高，条件都非常苛刻 。 第四，它在维护标准，而标准又是文化最重要的部分。当然了，还可能 不仅仅是文化，它定位的产业是休闲标准性餐饮，这种定位说明它在卖文化 ，而不仅是产品。从这一点来看，怪不得我们中式餐饮不是它的对手。 如果从以上的方面来看，麦当劳的产品构成系统很复杂，从实质性产品 销售，到概念性的产业运营，完全是一种组合，而中国很多人看得不明白， 琢磨不透。 麦当劳还能卖多久？这是个非常规的问题，应该从多面考虑。 国际市场已经成熟了，表明其品牌在“委琐”。当然了，中国市场还处 于成长期，如果快速扩张，网络点与市场消费达到匹配和契合的程度，其之 前是发展期，其之后就是委琐期。 麦当劳的创新力度不够，而品牌生命力来于不断创新。产品周期是有的 ，品牌周期也是有的，但品牌可以通过改变血液血质来重新获得生命力。不 过，麦当劳创新度不够，它的股票下降就说明了这个问题，因为它的品牌价 值含量在国际上已经开始流失了。当流失的程度降低到消费需求难以支撑其 店面正常运营的时候，品牌就基本上进入死亡期了。 麦当劳的拓展方式不太合理，影响它的竞争力。快速拓展网络和市场， 管理必须能够跟得上。同比竞争对手肯德基，拓展速度放慢就意味着降低自 己的竞争力，当然了，这不排除后期加快，但随着时间推移，整个行业的竞 争力提高，同样带来了市场压力。一旦市场格局形成后，要进入也将面临着 新的压力。况且对于品牌本身来说在，拓展期不能快速拓展，其价值也会流 失，所以麦当劳相对肯德基的来说，它的品牌价值正在流失。 国人还能接受多久洋快餐，这个问题也值得研究。我认为，餐饮可以从 另外的角度上考虑，那就是文化。如果快餐文化逐步被中国的便餐文化所取 代，那么国人的消费习惯就会转变。便餐文化现在正在处在发展期，正在累 积品牌。如果中国的便餐能够像他们一样打造模式和创立品牌，相信国人会 改变消费习惯。况且，国际上的洋快餐已经开始“委琐”，并有相当一部分 企业关闭店面。 比起IT业的风风雨雨，麦当劳股票下挫的幅度、关店数量、裁员规模都 并不值得大惊小怪，但似乎不能这样看待问题，因为“麦当劳叔叔”一直保 持着成功者的形象。 当榜样出了问题，引发的思考就更人为地复杂化了。 第一，做不做特许？ 无人知晓麦当劳何时能够真正走出阴影，不过相对于美国公司的萧条景 象，麦当劳中国公司可谓生意兴隆。2006年8月份，中国饭店协会给中国餐 饮业500强企业排定座次，北京麦当劳荣膺榜首，显示了麦当劳在中国的勃 勃生机。现在麦当劳在中国70个城市拥有500余家餐厅，依然保持着在中国 每年新开100家以上分店的发展计划。因此，预计此次麦当劳全球关店不会 涉及中国地区，中国麦当劳有望成为麦当劳全球降价风暴中的安全港湾。 在一个慈善捐助仪式上，麦当劳中国发展公司华北区董事总经理赖林胜 针对目前中国内地尚无一家麦当劳特许经营店的问题说，“现在这一经营方 式正在筹备之中，并且实行的机会非常大，正与内地政府就此模式磋商，以 争取政策上的更大支持。” 据有关资料介绍，如果麦当劳在中国开展特许经营业务的话，麦当劳希 望找到具备下述几个条件的加盟者：高尚的操守；曾在该市场工作；认识该 市场的文化以及习俗；愿意接受为期约12个月时间的受训；拥有管理经验； 可以在特许经营组织胜任；投资金额不少于30万美元。 麦当劳若在中国内地实行特许经营，其准入门槛与国外有无区别？对此 问题，赖林胜说，将与国外大同小异，而且相信内地有很多做生意的人，其 实力会达到麦当劳要求的标准。 第二，该不该提速？ 对于在同一品牌下的各地麦当劳来说，它们所处的发展阶段大相径庭， 因此扩张的速度也会相差甚远。 麦当劳在中国处于高速发展期，而在美国本土及欧洲、非洲等地区，麦 当劳出现的业务收缩可能是其过于成熟之后的正常现象。 股票下挫，经营不善，这或许意味着现任总裁格林伯格快速扩张政策的 失败。虽然在数量扩张上取得成效，但问题也接踵而来。麦当劳的顾客满意 度直线下降，市场占有率也有降无升。问题的根源在于格林伯格弱化监控， 与特许经营商们松散自由的关系，动摇了麦当劳这一品牌的立足之本——著 名的“S(Service服务)”、“Q(Quality质量)”、“C(Cleanness清洁)”经 管理念。 眼前惨痛的结果证明：麦当劳不能丢了它的传家宝——“麦当劳标准” 。 中国麦当劳似乎还不存在盲目发展的问题，麦当劳在中国一向表现谨慎 ，甚至无意与老对手肯德基较量。在北京，麦当劳的布局和占位还不输给肯 德基，但在很多地区，麦当劳会明显处于劣势。这当然与两者进入中国的时 间和扩张策略有关，肯德基的特许加盟已经在三线城市蔓延，而麦当劳的特 许加盟至今还没有掀开盖头。 第三，该不该创新？ 其实，麦当劳不是靠“创新”来发展的企业。麦当劳成功的关键点在于 一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。 促销花样虽然必不可少，但并不是主流。 同时麦当劳在特许经营运作、企业文化、产品定位和区域扩张等方面的 确显得有些保守。在中国，麦当劳与肯德基的竞争越来越激烈，但双方都还 没有采取降价策略的情况下，竞争主要集中在产品、营销和服务等方面。 在产品方面，肯德基的本土化似乎做的更为地道，从中式米饭，到早餐 粥，番茄蛋花汤，中国功夫越来越炉火纯青。与此相比，麦当劳显得过于“ 踏实”了。在麦当劳，每推出一个新品都非常慎重，要经过报批、实验、试 点等多道程序，从而造成反应速度慢，这是由于麦当劳太强调标准的原因。 这样做一方面表现出对消费者的责任感，但另一方面显得贴近市场慢。当然 了，标准的确会阻碍快速反应，两者之间互相制约，但究竟利大弊大，难下 结论。P170-173