3M的脑神经管理

作者简介

【日】大久保孝俊 日本3M执行董事 企业·流程·创新及质量监督负责人 1955年出生，日本长崎县人。1980年3月，九州大学工学系应用化学专业硕士毕业。1983年3月进入住友3M（现日本3M）。1987年7月，美国3M存储技术小组研究员。1999年 10月，山形3M公司（现3M日本制品山形事务所）装饰绘图技术部长。2003年9月，美国3M亚太地区六西格玛控制器负责人。2005 年6月，美国3M企业研究所**技术部长。2007年6月，住友3M执行董事技术负责人。2009年8月，住友3M首席流程官。2016年 8 月起担当现任职务。2013年起任职东京工业大学创新人才培养机构外聘讲师。2015年开始担任早稻田大学商学院外聘讲师，负责“Business Systems Design for Innovation”（创新的商业系统设计）课程。于《一桥商业评论》（2009年秋号第57卷第2卷，东洋经济新报社） 发表了《用感动去创新的****》

内容简介

将知识转换为价值和金钱 本书将以实际担任业务的立场，从实践的角度来定义创新。 首先，对于直接从事新产品的开发和新项目的创立的负责人，我们将创新定义为“为获得客户的满意，进行新的操作”。“让客户满意”，即“解决客户的问题”或“对于创造客户满意的价值做出贡献”。“新操作”不局限于新技术的开发。对于制造业来说，经常会以引入新技术的新产品和生产技术为中心，然而却万万不能局限于此。销售、调度、设计、商业模式等也应列入其中。此外，纵观整体所有领域，实现整体的*适化也是**重要的。获得新技术的研究开发的成功并取得专利的人，大多会认为这个时候已经完成了创新。通过获得专利，也会实现升职或者加薪。然而，此时尚未获得客户的满意，也尚未实现创新的成功。 另一方面，对于负责新产品的开发和新项目的成立的经理来说，在前面所述的内容之外，还必须对其定义追加上“创新，是将知识换为金钱”。将由此产生的盈利收入投入到获得新知识的研究上来（不**于技术开发）。通过“研究→知识→创新→金钱”这样循环往复的变换，获得事业的扩大和企业的成长（图2-3）。 从事被感谢的工作 提到这个话题，可能有很多人会流露出无法理解的表情吧。因为原本就不是为了金钱才去挑战创新的。我也这么认为。不能因为收益增加了，就判断创新成功了。 实际上，由创新产生的创收有一个很大的特征：伴随着“感谢”。创新创造出巨大的客户价值，促进客户的事业获得进展（B to B的情形）、商品和服务的购买者心情雀跃（B to C的情形）。对此表达感谢的心情的是“感谢”的话语，作为其对等价值支付的则为金钱。也就是说，创新的金钱，是与“感谢”成套出现的。所以 不能定价太高，相应地，也不能廉价售卖。 通过创新获得的收益，用于技术开发等各种各样的研究活动，进而创造出新的知识，促进下一次创新的实现，并持续性地产生新的客户价值（金钱），这也是企业活动的基本。仔细想一想，大家所使用的研究经费等对于未来的投资（包含工资与时间在内），来自前辈们获得的“来自客户的感谢”，以及与其对等价值的金钱。如果在您这里，打破了“研究→知识→创新→金钱” 的循环，那么接下来的人则无法进行研究。这样考虑的话，大家就能够切实感受到从事被客户感谢的工作，并提高收益的重要性了。 我会不断向员工强调，创新就是“为了获得客户的满意，推行新事物”，“将知识转换为金钱”。大家特别容易忽略“将知识变换为金钱”这一点，我会反复强调。既然在企业中从事技术、产品、事业开发等工作，就必须从心底认同创新与金钱之间的关联。这也正是不断创造价值的企业得以获得可持续发展的根本。从这个角度考虑的话，管理者的一个重要作用就凸显出来了。站在创新*前线的负责人，必须确信自己正在从事的事情与“客户的满意度”相关联，肯定会取得成功。对此，经理则需要*大限度地调动负责人的干劲，同时对于包含其他部门在内的全体*适化以及事业的收益性进行冷静的判断。当然也必须完成部门所要求的短期的量化目标。应该如何进行创新的管理呢？我将于下一章介绍基本的思考方法。