企业成长之痛（创业型企业如何走向成熟第4版）

作者简介

伊冯·兰德尔 管理系统咨询公司副总裁，加州大学洛杉矶分校安德森管理学院创业管理讲师。与埃里克·G.弗拉姆豪茨合著了《管理的心理较量》、《改变游戏规则：管理第一、第二和第三类的组织转型》。 埃里克·G.弗拉姆豪茨 加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授，兼任管理系统咨询公司的总裁。他致力于财务和人力资源管理、组织发展和战略规划等领域的研究。作为一名咨询顾问，弗拉姆豪茨经验丰富，咨询范围遍及创业型企业到纽约证券交易所上市公司以及财富500强企业。

内容简介

这种常见的成长阵痛表现为员工用过多的时间解决短期危机——“灭 火”。这个问题的出现通常是因为缺乏长期计划和战略规划，而企业文化 只重视对问题解决者而非计划者的奖励是产生这一问题的另一原因。员工 个人和企业整体只是得过且过，从不为未来发展作打算。这个问题可能导 致企业生产力、效率和效力的降低。 不难找到此类实例。在一家营业额达1000万美元的服务型企业，因为 缺乏计划造成不必要的订单赶工，使员工承受过重的压力。为了送货，司 机不得不在周末和晚上加班，而这些货物有的已经超期了。类似的情况出 现在马克西保健公司，收货期发生的“意外”事件导致员工无休止的“灭 火”行动。 在其他公司的实例中，计划的缺失造成另一些短期危机，后文将对此 详细探讨。以地铁地产公司为例，无计划的工作导致了销售人员的不足。 为此公司雇用新人，很快派他们上岗，有时甚至没有经过必要的培训。这 反过来造成了短期的生产效率危机，因为这些新人并不具备优秀销售人员 必备的技能。缺乏人力资源计划也导致了汤普制造公司的一些问题，只是 具体原因不同。该公司在生意好的时候雇用新人来增加产量，而一旦危机 过去，就会出现大量闲散人员不知如何安置。 销售额达5000万美元的生产型企业普遍存在这种问题，以至于管理者 将自己戏称为“消防员”，而且高层管理者也会对中层管理者处理危机的 能力予以奖励。那些有效的“预防火灾”的管理人员总是被忽视，当这一 点很突出肘，他们中的一些人就会故意变成制造问题的“纵火者”，以引 起高层管理者的注意。他们制造问题，解决问题，借此表现他们对公司的 贡献。 员工不清楚别人在做什么 很多员工对自己确切的工作性质以及自己工作同他人工作的关系越来 越不清楚，他们往往想做什么就做什么，而且总认为剩下的工作“不是自 己的责任”。结果是员工和部门之间因为推卸责任而互相争吵。企业内部 各部分互无往来，有时甚至是互相斗法。 这些问题通常是因为企业缺少组织结构图、确切的角色和职责界定和 有效的团队组建。个人之间，、部门之间的关系以及员工个人的责任可能 并不明确。以地铁地产和汤普制造为例，员工被这种模棱两可弄得垂头丧 气，于是开始“创造”自己的角色界定，而这种界定未必符合企业的最佳 利益。地铁地产的总裁形象地描述了这一现象，“我们就像是一个个独立 办事处的集合，为各自目标努力，却从不考虑公司的整体·利益。” 部门之间的隔离可能导致工作的重复，或是工作无法完成，因为员工 都认为这是他人的职责。部门之间也总是为了工作范围和组织资源而吵吵 闹闹。个性化印刷公司的案例中已经出现了这个问题，而第6章中汤普制造 为了界定和保护各部门的工作范围，也是历经重重困难。这同样是一家大 型技术型企业所面临的危急问题，当时公司有18个部门。它们都只是强调 各自的产品，而忽略了公司整体目标。即使产品线的发展出现重叠，销售 人员仍只顾自己的产品线，排斥其他部门的产品。三个或更多的销售人员 会拜访同一批消费者，每个销售人员代表不同的生产团体，有时甚至对相 似的服务报出不同的价格。从根本上讲，该公司是一家内部竞争的公司。 因此，它没能把握自己的命运，最终被更好地处理这个问题的竞争对手并 购。 员工不清楚公司的发展方向 当公司内部普遍缺乏对企业发展方向的了解时，员工会抱怨“公司缺 少方向”，指责管理高层没有充分告知公司未来发展方向，更糟糕的是， 员工会认为连管理高层也不知道方向。这主要是因为没有有效地进行交流( 正如第16章将介绍的法克公司的案例所示)。 交流不足再加上快速变化会导致员工焦虑，这在成长中的公司很常见 。为了缓解这种焦虑，员工或者组成他们自己获得所需信息的网络，或者 干脆认为他们知道公司的发展方向，即使管理层实际上并没有传达任何消 息。汤普制造的员工就采用了这两种对策。他们的猜想和从高级管理层身 边的员工那里耳闻到的“真实”信息在公司里随意传播。虽然谣言广泛流 传，但实际上几乎没有人真正知道为何要进行这些变革。因此，员工的忧 虑相当严重。当焦虑发展到令人无法忍受的程度，一些员工可能会离开公 司。对公司而言，这样的人员流动代价可能会很大。 导致这种成长阵痛的主要因素往往与战略规划有关：公司的规划过程 不全面、不完善，或者/同时制定出的计划没能有效地传达给整个公司。 严重缺乏优秀管理人员 企业可能会有相当数量的人挂着经理的头衔，但优秀的管理者却屈指 可数。管理者可能会抱怨只有责任没有权力，而员工会抱怨管理者没有指 明方向或没有给出反馈。公司会注意到，一些部门相对于其他部门生产效 率偏高或偏低。管理者经常抱怨他们因为忙于扩大经营而没有时间行使行 政职责，这就加重了企业的困境。企业一旦出现上述任一问题，其内部管 理职能肯定出了问题。 问题在于，公司将优秀的一线工作人员(销售人员、办公室工作人员等 )提升到管理层，以为他们能很好地担当起新的角色。但是这两种角色所需 韵技能区别很大。因此，没有适当的培训，很多一线工作人员无法履行管 理职责。他们仍然倾向于“身体力行”表现出低下的授权能力和与他人活 动协调的能力。直接向他们汇报的员工会抱怨不清楚应该如何行事。 这类问题表明公司没有充分地界定管理者的角色，或者没有提供充分 的培训以保证这些角色的在位者具备有效行使该角色职能的技能。如果角 色描述不够明确，管理者就会不清楚公司期望他们做什么。因此在做事时 ，他们可能会恢复以前角色的工作状态，过多地重视操作层面而不是管理 上的问题。即使公司有培训，也会过多地依赖在岗培训而不是规范的管理 层培训。一些公司把这种在岗培训发挥到了极致：他们可能明确地或象征 性地把新的管理者领到其办公室，然后说：“这是你的部门，开始吧。” 存在于现实或人们脑中的组织约束会制约管理者的权威，这是造成管 理问题的另一个原因。在汤普制造的案例中，读者可以看到那种认为只有 最高管理层才能制定决策的想法是如何严重地影响了中层管理人员的领导 效力。该公司某职员将管理人员描述为“没有实际职责的人”。实际上这 种意识在向管理规范型企业转型的企业中是非常普遍的，它源自企业的创 始阶段——那时企业的所有决策都由企业家一人制定。 员工认为“要正确地完成这件工作，我必须亲自干” 在企业里完成工作总是困难重重，员工因此而灰心丧气，他们越来越 感到“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”。和缺少协调一样，这种 症状的出现也是因为没有明确的角色界定、责任以及角色间的联系。缺少 资源或管理者无法(或不愿)放弃对结果的控制权也是造成这一现象的原因 。 没有明确界定的角色和职责，个人和部门就会各行其是——他们并不 清楚某个任务应是谁负责。他们独自行事的另一个原因可能是为了避免冲 突，因为担心其他个人或部门会拒绝某些任务的委派。 按照这种理念经营，部门之间相互隔离，团队合作少之又少。企业各 部门“各行其是”，丝毫不考虑整体利益。由于企业没有规范的信息传递 系统，管理者和下级职员之间、部门之间极少进行交流。在地铁地产和汤 普制造的案例中，读者将了解到各部门之间缺乏协作将如何导致生产能力 的降低和无效。P37-39