认知升维：高阶职场的底层逻辑

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在职场，我们经常能看 到很多有才华的管理者摩拳 擦掌想要开辟一方自己的天 地，他们如同斗牛场中的斗 牛士，拼尽全力、高度警惕 ，一心想要征服工作这头“ 牛”，以为征服了这头“牛” 就能换来鲜花、掌声和个人 声誉，似乎这头“牛”越难以 征服，他们的价值就越高。 然而，职场毕竟不是“斗 牛场”，其游戏规则也并非 这样确定和浅显，准确理解 规则，才能让自己的才华和 天赋更好地发挥。 人们常犯的最大错误就 是认为，所谓的良好的业绩 ，即工作成果，就足以让他 们获得升职，并让他们避开 一切艰难险阻，一路坦途。 越是困难和艰巨的目标越能 体现他们独特的价值和天赋 ，越是能让他们获得出人头 地的机会和关注。因此，我 们会视“工作目标”为一切， 一不小心就患上了“目标综 合征”。 笼统来说，所谓“目标综 合征”，就是指一个人过于 关注目标，把达成目标当成 唯一使命，不惜牺牲一些更 重要的东西，甚至忘记最高 使命。这种对于目标的极度 关注和狂热追求往往正是我 们克服困难，将自己的工作 尽量做到最好的动力。 当然，在很多情况下， 高效达成目标是一件值得称 道的事情。但是，从更长远 的职业发展前景来看，如果 一个人过于关注目标，那么 他很可能距离失败不远了。 没有获得升职的机会并 不是你不知道升职的重要性 ，我们都知道该力求获得成 长和升职。没有获得升职的 机会，很多时候是因为我们 将事情的轻重缓急搞错了， 而且对自己的行为做出了错 误的评估。有些年轻人总是 简单地将完成任务本身当成 自己的唯一目标，而且总是 有一种盲目的自信，相信只 要他们努力且高效地完成工 作，那就足够了。 经常会听到一些职场前 辈的谆谆教导——“业绩是 你最好的盔甲和保护伞”“有 业绩才有尊严”，对于职场 新人来说，这无疑是相对正 确的路径选择，然而当你成 为团队管理者之后，还是秉 持这种理念的话，那就无疑 是故步自封和自欺欺人。 对于职场新人来说，注 重专业技能，力图在每个细 节上做到精益求精，希望成 为业内专家，这当然是提升 自己工作能力的好方法。但 当你想在职场上前进一步时 ，这个想法可能就不太对了 ，这种工作方式并不会给你 带来更多成就。 这种工作方式为什么不 会带来更多成就呢？首先， 单纯地聚焦工作目标几乎耗 费了你所有的精力，这让你 再也没有心思去关注自己综 合能力的提升，而这对你的 成长和晋升十分必要；其次 ，“目标综合征”会导致一系 列的问题，会让你的行为变 形，从而产生一系列负面影 响。 从个体贡献者到团队管 理者，你缺的是什么 对于每个人来说，晋升 为团队管理者的确是职业生 涯中一个关键节点。这往往 是对出色业绩的嘉奖和肯定 。但从个体贡献者到团队管 理者的转变是一段艰难且充 满冒险的旅程，原本拥有远 大前程的人在成为管理者的 路途上受阻的例子比比皆是 。尽管他们都曾是出色的个 体贡献者，但却从未真正成 功转型为团队管理者。 在他们晋升为团队管理 者之前，大多是个体贡献者 ，或者说是杰出业务员或专 业人士。他们的主要职责是 完成特定的专业任务，他们 对组织的贡献是独立的，主 要依赖于个人的专长、经验 以及行为。相比之下，团队 管理者则负责整个组织或其 中的一个部门，主要职责是 督导他人而非自己直接完成 专业工作。 向团队管理者角色的转 换，不只是获得能力和建设 关系那么简单。更准确地说 ，它是一种深刻的转变，是 一位个体贡献者以团队管理 者的视角去感受、思考和衡 量价值的发展历程。 晋升到管理层意味着团 队管理者在职责范围上的一 种飞跃：管理更多的人员、 资源、产品和市场。团队管 理者对企业目标的贡献基于 他们对整个团队的影响，他 们必须通过他人完成工作。 因此，他们必须建立和维护 更大、更多样的人际网络， 包括一个完整的新群体—— 下属。 在角色转变的过程中， 团队管理者需要放弃固有的 态度和习惯，以及不断建立 新的思维方式和行为模式。 团队管理者最大的挑战不是 完成任务，而是自我成长。 作为团队管理者，要放下自 己曾经舒适并且高度认同的 身份，为下属创造和提供一 个支持性的环境，让团队达 成目标。 专业素养是获得晋升的 基本要求，而晋升之后能走 多远、多稳，拼的就是你的 人际协调能力。正因如此， 对于任何一家公司的中高层 管理者来说，最核心的素质 要求是人际互动、人际协调 的能力，而不再是某一方面 的专业素养。事实上，即便 是在其他方面还没有达到理 想的水平时，你的人际交往 技能也会成为影响你职业发 展的重要因素。试想一下， 你愿意请一位什么样的人担 任财务总监：是一位会计水 平不错、很善于与公司外部 的人打交道，同时又善于管 理那些聪明下属的人？还是 一位极聪明，但不喜欢与他 人来往，也不善于管理他人 的人？ P5-8