演讲技巧(致颤抖的商业演讲小白们)/鲍勃·埃瑟林顿商业技能经典系列

作者简介

自20 世纪70 年代以来，鲍勃？埃瑟林顿就在**市场的职业生涯中因成功的销售而声名鹊起。 鲍勃？埃瑟林顿于1970 年在伦敦的兰克施乐公司（Rank Xerox）开始了他的职业生涯，不久后就职于大都会酒店（Grand Metropolitan Hotels），后来成为一名证券经纪人。20 世纪80 年代，他加入了**新闻及财经信息***路透社，1990 年成为其主管销售事务的董事，1994 年移居纽约负责美国银行的大客户战略。路透社在美国银行的**销售业务突飞猛进，因此鲍勃*命为整个公司组织专业的销售培训。2000 年，鲍勃离开路透社，成为总部设在英国的销售培训机构话语有限公司（SpokenWord Ltd.）的联合创始人，2008 年以话语有限公司总经理的身份退休。 鲍勃现居伦敦和肯特郡两地，目前投身于各种商业、戏剧及慈善事业。

内容简介

第八章 如何处理“疑难杂症 在你演讲的时候，尤其是内部演讲，许多听众都“认识”你，会有人认为“戏耍”你是理所当然的——他们想把你当成罗马角斗士那样的一个牺牲品。特别是，如果某位领导或政治上有影响力的人在房间里，他们*会提出一个个棘手的问题。这没什么大不了的，你**可以控制住。 请你记住：狐假虎威者都是胆小鬼，99% 的人都憎恶甚至惧怕在公众面前曝光（这就是企业高管*害怕演讲的原因）。 如果你有一个艰涩的问题要谈，而且你知道一定会带来一些负面情绪，这些负面情绪会导致在演讲结束时出现一两个“令人惊奇的”问题，那么你可以用这些问题开场，这样就可以“以彼之道还施彼身”了。 “女士们、先生们，在过去的一年里，我们还没有生产出12个月前所设想的产品。预期的需求没有达到，而且你没有拿到应该增加的佣金。所以你会问我：那我究竟为什么还要留在这家公司？这样问情有可原。答案很简单：接下来的六个月将会有很大的成就。在接下来的二十分钟里，我将向你展示为什么你该继续留下来，因为这个决定会改变你的生活，超乎你的想象。” 当用这种方式开场时，我会接二连三地用眼角的余光看着那些人。我会发现，那些我预料的对手的脸“拉长了一英里”。那些人*终可能仍然会提出一些问题，但是如果一开始你就对那些问题**避而不谈，那么效果肯定会不一样。 因此，做好周密的计划可以化解艰难的局面。尤其重要的是，无论你要演示什么，都要为可能会遇到的所有问题做好准备，甚至是那些令人讨厌的问题，而且别指望没有人会问。所以你要提前设想那些人可能会问的“疑难杂症”，并尽可能准备好问答环节。 另外，不要犯不该犯的错误。我曾为之效力的新闻公司路透社（Reuters），在伦敦证券交易所上市后的**个年度业绩演讲中，就犯了这样的错误。它的投资者事务部为总经理准备了一份**详细的内部问答。然后，有人意外地将300 份问答副本装到了会议的材料袋里，分发给了每一个参会的记者和股东。这意味着这些人都收到了一系列**有启发性的他们甚至没有想过要问的问题。这个举措不太明智。 当你讲到了某个要点时，如果那个难缠的人真的向你发难，那么你要记住一件重要的事情——你是演讲者，而且通常都是站在那里，这个事实便会让你占据心理上的优势。从现在起你说了算，你是“老大”。 所以，作为那一时刻掌控局面的人，你必须控制你的听众。与那些向你发难的人打交道的*好方法之一就是，不去理会他们是否举起了手。 几年前，我参加了一个演讲，演讲的问答环节相当糟糕。在演讲中，“发难先生”多次举手向演讲者提出问题。每一次，演讲者都会对那些棘手的或无关紧要的问题给予回应。很多时候，“发难先生”只是在哗众取*，根本不是在提问题。听众显然也感觉很不自在，但演讲者还继续回答他的问题，还在稀里糊涂地扯来扯去。 这名演讲者毫无理由地**放弃了对听众的控制。在**次不适当的提问之后，演讲者就不应该继续理会他。相信我，演讲者的“规则手册”中没有任何一条规定，每一个举手的人你都得理会。你必须控制好你的听众，不能把这个控制权交给其他任何人。 作为一名演讲者，你可以选择很多种方式去控制难缠的听众。 不予理睬 你可以**简单地选择不去理会那些发难的听众，这被称为“猫和细绳理论”——你在猫的面前猛然拉动一截细绳去逗它，它就不停地想要抓住细绳；然而，当你把细绳扔到地板上走开时，猫就会立刻对它失去兴趣。 设定好限度 你可以在开始的时候说：“由于时间关系，而且为了保证所有听众都至少有一次提问机会，如果您能把想要提问的内容限定为一个问题，我会**感激。” 让听众把问题写下来 你可以说：“我们有些人肯定有好多问题要问，但是我没有时间来回答所有的问题。所以，大家可不可以把问题写下来，比如写在名片背面？我会找人把所有问题都收集上来。 在演讲结束的时候，如果还有时间，那么我会尽可能多地回答你们的问题。” 强迫离线 你可以说，“是的，詹姆斯……”（一直都要说是的）；或者“先生，可以告诉我你的名字吗？詹姆斯·布朗？好的，詹姆斯，你的这些问题**好，但是我们**时间有限，不可能回答所有的问题，所以你可以稍后再和我谈谈你的看法吗？谢谢”；或者“约翰，这一点**好，我也想给你正确的答案。我们可以稍后找机会说吗？谢谢”。要一边上下点头，一边问对方是否可以，这样能促使他也会点头同意。 像政治家那样处理问题 你也可以从我们的政坛大师那里学些办法。政客们**清楚地知道他们想谈论什么，不想谈论什么。所以，在公共集会上，每当“难缠”的选民或记者向他们提问时，他们都会坚持自己的立场。 “是的，先生，你这个关于医疗保险的问题问得很好。谢谢你。这个问题本身就会引出一个关于养老金和社会保障的*大问题。总而言之，在过去一年中，这些项目和其他相关项目的支出都按照我们两年前宣布的目标在增长，而且这个增长率是反对*预期的两倍。” 换句话说，这看起来像是在回答那个困难的问题，而事实上他们却巧妙地避重就轻而回答他们*愿意回答的问题。 残忍一点 *后，正如我在本章开头时所说的那样，大多数发难者的心中都充满了怯懦和恐惧。他们很庆幸是你而不是他们站在台上。那么，请永远记得，如果想让他们消停下来，*好的办法就是在言语上用大聚光灯“曝光”他们。当你看到有一个人频频举手，你就说“好的，先生，后面的那位先生。抱歉，请你先告诉大家一下你的全名，好吗？”（把全名重复给听众），“请问你在哪家公司（或哪个部门）工作？”（把公司或部门重复给听众），“那么，你的问题是？”（把他的问题解释给听众）。 这种方法并不能让发难者立即消停。如果他们再次发难，那么你可以说“好的，还是后面的那位詹姆斯·布朗先生……”，通常你会发现他们不会再给你制造麻烦了。 你不能让一个听众破坏了大家的兴致。我不是教你去粗鲁地对待他，但你必须记住，其他听众会认识到这个家伙是挺难缠的，如果你能坚定有效地处理这种情况，那么他们会*加尊重你。大多数听众也不想听这个难缠的家伙讲话。 在你演讲的时候，尤其是内部演讲，许多听众都“认识”你，会有人认为“戏耍”你是理所当然的——他们想把你当成罗马角斗士那样的一个牺牲品。特别是，如果某位领导或政治上有影响力的人在房间里，他们*会提出一个个棘手的问题。这没什么大不了的，你**可以控制住。 请你记住：狐假虎威者都是胆小鬼，99% 的人都憎恶甚至惧怕在公众面前曝光（这就是企业高管*害怕演讲的原因）。 如果你有一个艰涩的问题要谈，而且你知道一定会带来一些负面情绪，这些负面情绪会导致在演讲结束时出现一两个“令人惊奇的”问题，那么你可以用这些问题开场，这样就可以“以彼之道还施彼身”了。 “女士们、先生们，在过去的一年里，我们还没有生产出12个月前所设想的产品。预期的需求没有达到，而且你没有拿到应该增加的佣金。所以你会问我：那我究竟为什么还要留在这家公司？这样问情有可原。答案很简单：接下来的六个月将会有很大的成就。在接下来的二十分钟里，我将向你展示为什么你该继续留下来，因为这个决定会改变你的生活，超乎你的想象。” 当用这种方式开场时，我会接二连三地用眼角的余光看着那些人。我会发现，那些我预料的对手的脸“拉长了一英里”。那些人*终可能仍然会提出一些问题，但是如果一开始你就对那些问题**避而不谈，那么效果肯定会不一样。 因此，做好周密的计划可以化解艰难的局面。尤其重要的是，无论你要演示什么，都要为可能会遇到的所有问题做好准备，甚至是那些令人讨厌的问题，而且别指望没有人会问。所以你要提前设想那些人可能会问的“疑难杂症”，并尽可能准备好问答环节。 另外，不要犯不该犯的错误。我曾为之效力的新闻公司路透社（Reuters），在伦敦证券交易所上市后的**个年度业绩演讲中，就犯了这样的错误。它的投资者事务部为总经理准备了一份**详细的内部问答。然后，有人意外地将300 份问答副本装到了会议的材料袋里，分发给了每一个参会的记者和股东。这意味着这些人都收到了一系列**有启发性的他们甚至没有想过要问的问题。这个举措不太明智。 当你讲到了某个要点时，如果那个难缠的人真的向你发难，那么你要记住一件重要的事情——你是演讲者，而且通常都是站在那里，这个事实便会让你占据心理上的优势。从现在起你说了算，你是“老大”。 所以，作为那一时刻掌控局面的人，你必须控制你的听众。与那些向你发难的人打交道的*好方法之一就是，不去理会他们是否举起了手。 几年前，我参加了一个演讲，演讲的问答环节相当糟糕。在演讲中，“发难先生”多次举手向演讲者提出问题。每一次，演讲者都会对那些棘手的或无关紧要的问题给予回应。很多时候，“发难先生”只是在哗众取*，根本不是在提问题。听众显然也感觉很不自在，但演讲者还继续回答他的问题，还在稀里糊涂地扯来扯去。 这名演讲者毫无理由地**放弃了对听众的控制。在**次不适当的提问之后，演讲者就不应该继续理会他。相信我，演讲者的“规则手册”中没有任何一条规定，每一个举手的人你都得理会。你必须控制好你的听众，不能把这个控制权交给其他任何人。 作为一名演讲者，你可以选择很多种方式去控制难缠的听众。 不予理睬 你可以**简单地选择不去理会那些发难的听众，这被称为“猫和细绳理论”——你在猫的面前猛然拉动一截细绳去逗它，它就不停地想要抓住细绳；然而，当你把细绳扔到地板上走开时，猫就会立刻对它失去兴趣。 设定好限度 你可以在开始的时候说：“由于时间关系，而且为了保证所有听众都至少有一次提问机会，如果您能把想要提问的内容限定为一个问题，我会**感激。” 让听众把问题写下来 你可以说：“我们有些人肯定有好多问题要问，但是我没有时间来回答所有的问题。所以，大家可不可以把问题写下来，比如写在名片背面？我会找人把所有问题都收集上来。 在演讲结束的时候，如果还有时间，那么我会尽可能多地回答你们的问题。” 强迫离线 你可以说，“是的，詹姆斯……”（一直都要说是的）；或者“先生，可以告诉我你的名字吗？詹姆斯·布朗？好的，詹姆斯，你的这些问题**好，但是我们**时间有限，不可能回答所有的问题，所以你可以稍后再和我谈谈你的看法吗？谢谢”；或者“约翰，这一点**好，我也想给你正确的答案。我们可以稍后找机会说吗？谢谢”。要一边上下点头，一边问对方是否可以，这样能促使他也会点头同意。 像政治家那样处理问题 你也可以从我们的政坛大师那里学些办法。政客们**清楚地知道他们想谈论什么，不想谈论什么。所以，在公共集会上，每当“难缠”的选民或记者向他们提问时，他们都会坚持自己的立场。 “是的，先生，你这个关于医疗保险的问题问得很好。谢谢你。这个问题本身就会引出一个关于养老金和社会保障的*大问题。总而言之，在过去一年中，这些项目和其他相关项目的支出都按照我们两年前宣布的目标在增长，而且这个增长率是反对*预期的两倍。” 换句话说，这看起来像是在回答那个困难的问题，而事实上他们却巧妙地避重就轻而回答他们*愿意回答的问题。 残忍一点 *后，正如我在本章开头时所说的那样，大多数发难者的心中都充满了怯懦和恐惧。他们很庆幸是你而不是他们站在台上。那么，请永远记得，如果想让他们消停下来，*好的办法就是在言语上用大聚光灯“曝光”他们。当你看到有一个人频频举手，你就说“好的，先生，后面的那位先生。抱歉，请你先告诉大家一下你的全名，好吗？”（把全名重复给听众），“请问你在哪家公司（或哪个部门）工作？”（把公司或部门重复给听众），“那么，你的问题是？”（把他的问题解释给听众）。 这种方法并不能让发难者立即消停。如果他们再次发难，那么你可以说“好的，还是后面的那位詹姆斯·布朗先生……”，通常你会发现他们不会再给你制造麻烦了。 你不能让一个听众破坏了大家的兴致。我不是教你去粗鲁地对待他，但你必须记住，其他听众会认识到这个家伙是挺难缠的，如果你能坚定有效地处理这种情况，那么他们会*加尊重你。大多数听众也不想听这个难缠的家伙讲话。 ？ 本书带有鲍勃？埃瑟林顿鲜明的个人风格，以一种轻松愉悦的方式给出高度实用的演讲建议，有助于职场人士自我学习和提升演讲技能。 ？ 鲍勃？埃瑟林顿的足迹遍布美国、*本、南非等**和地区，目前经营着自己的销售咨询公司鲍勃？埃瑟林顿集团，已经为世界范围内的很多大型公司开设过销售、谈判和演讲方面的培训课和研讨会，而这本书是其宝贵的演讲经验的结晶，指导价值很高。