同理心(沟通协作与创造力的奥秘)

作者简介

茵迪1987加州理工大学（Cal Poly）计算机科学本科毕业，科罗拉多州大学研究生毕业从“码农”锐变为交互设计师，曾经服务于Visa、Charles Schwab、ADP、Autodesk以及大量互联网创业公司（包括**的WebVan）的员工一起工作。2001年作为Adaptive Path的创业合伙人，服务于Sybase、Agilent、Dow Corning、Microsoft、PeopleSoft及Qualcomm客户开展咨询活动。茵迪擅长深入理解客户所设计应用的*众，几乎总是运用研究方法和心智模型方法。她是计算机协会（Association for Computing Machinery，ACM）的终身会员。

内容简介

他（她）为什么会选这个？ 大多数组织都没有注意到同理心（理解别人）的必要性——决策依据多样化，也是独特的。例如，人们参与地方市政的原因取决于出现的问题、地点和人。原因可能超过50种，不管谁来组织，都会因为如此庞大的数量而无法一一兼顾。因此，组织者一般先简单分出两个意见小组，然后再进行分组讨论。 考虑到当地孩子和餐厅的利益，要在公园开设专门的棒球场。 维持公园的非盈利性，保证社区免*持续的人流、垃圾、停车或噪音的干扰。 然而事实证明，如果要一一穷尽这50个原因，纷繁复杂的关系**超乎想象。还好，*深层的决策指导原则往往可以集中到极少数几个意图上。 我打算为孩子或别的群体提供服务，因为他们的需要*多。 我想让社区成为一个*安全/*安静/*干净的地方。 我打算在本地做表率，献身于*大的事业。 我想让自己的资产升值。 我希望增加当地小企业的利润，使其茁壮成长。 可以看到，在每一组意见群体中，人们都希望使自己的资产升值。对如何实现这些目标进行辩论，可能（比围绕这两种观点进行**讨论而引发媒体关注）*能吸引公民的广泛参与。 这种做法难在需要大家都摒除陋习——一直以来，每个人都只强调观点，用观点来表达内在逻辑推理。这种习惯可能来源于一种“快快快”的模式——工业文化总是追求每天完成*多的工作。 在这种愿望的驱使下，互动虽然加快了，但仍然停留在表面，因为大家的沟通前提是对别人的表达都有假设。这种速度还*到共同文化参照体系或刻板印象的影响，即使是开玩笑，也可能代表哲学的立场。“这个项目没戏，因为我们的时间太有限了”，类似的话实际意味着你面临着上司的威胁，认为自己无力改变现状，或者你分心了，对另一个话题*感兴趣，因而在自己负责的任务上没有取得任何实质性的进展。没有多少人愿意花时间了解这种说法的真正含义，所以交流仍然停留在表面。 有些文化执念于偏好和观点而妨碍了深层次的逻辑推理。另一些文化倾向于私底下表达个人观点，认为在公共场合把自己的观点强加于人是不礼貌的。一旦突破偏好和观点的限制，你会*理解别人的想法。比假设和观点*深入的，就是所谓的同理心。 对企业来说，*深层次的实质性理解是什么样子的呢？让我们看看支持外部客户的服务型组织的例子，比如航空公司和乘客。对乘客预订航班的情况进行研究，可以揭示出人们寻求*便宜又*不痛苦的航线的机制。图1.4中的航班看起来都不太舒服。 平庸的产品开发着眼于解决方案。同理心这种思维模式聚焦于人，帮助我们理解别人的思考模式和视角。《同理心：沟通、协作与创造力的奥秘》主要侧重于认知同理心，将帮助读者掌握如何收集和比较不同的思考模式，并在此基础上成功做出*好的决策，改进现有的策略，实现高效协作。