努力是为了可以选择

作者简介

沐丞，简书、**头条签约作者，Linkedin专栏作者，随手记论坛理财专家，财猪特邀理财达人，投投金融特邀理财达人。理财连载《工作十年买下三套房》在随手记论坛获得近30万的浏览，出版的同名电子书，一上线即获得豆瓣电子书月排行榜**。

内容简介

这个理论如果不深入思考会觉得**正确。以个 人为例，在高考中，如果你是一个偏科的人，可能因 为一门学科成绩不理想就考不上理想的大学了；以组 织为例，我们经常说的一颗老鼠屎坏了一锅粥，某个 绩效差的人可能影响到整个团队。所以，这个理论似 乎要我们个人不断提升自己的短板，这样才能提升个 人综合能力，而组织上则要让差绩效的员工提升，这 样组织绩效才能整体提升。 但是实际情况真的是这样吗？或者说现在这个时 代这样做真的合理吗？ 俗话说人无完人，每个人都会有短板，我们如果 都把精力放到弥补短板上，那么又如何有时间去将自 己的长板发挥到**？团队中的人本身就是形形色色 ，如果管理者过度关注绩效差的人，期望通过这些差 员工的提升来使整个组织的绩效增长，而忽略**员 工，是不是有点本末倒置？ 我们来看一些实际案例。比如屠呦呦，这名让人 尊敬的科学家，她的长板就是做科学研究，通过自己 数十年如一*的潜心做实验不仅获得了诺贝尔奖，* 造福了千万人类。但她是一个完整的木桶吗？作为一 个“三无”科学家（无博士学位，无留洋背景，无院 士头衔），说话耿直，不善交际，多次申请院士都未 能当选。 可是如果屠呦呦为了使自己成为一个完整的木桶 ，就要花费大量精力去学外语，考博士，写论文，见 风使舵，左右逢源。那么谁来沉浸在实验室里一次次 地开展枯燥的科学实验呢？我们的社会究竟是需要一 个“三有”的完整木桶，还是一个拯救疾苦人类但是 有短板的科学家？ 答案不言而喻，类似的人还有袁隆平，甚至爱因 斯坦据说是一个*常生活都不能自理的人。其实其他 领域里类似的个体比比皆是，作家韩寒连高中都没毕 业，乔布斯吃***、爱对人冷嘲热讽，马云长得难 看、成绩差，金星变性、毒舌…… 但是这些人都是把自己擅长的领域做到了**， 使自己的长板尽可能的长，就算还有短板，那又怎么 样？丝毫不妨碍别人的成功。相反的，如果刻意去花 精力弥补自己的短板，那么也就可能造成自己的长板 没同行长，变成了一个平庸的圆桶了。 现在有很多大学要自主招生，都是要招那种“特 长生”，你文章写得好，你奥赛得奖了，你有发明创 造，尽管你的文化课成绩不那么好也可以保送上好大 学。还有那些艺考的学生，长得好、会表演，文化成 绩不高也没关系。当然，前提是你的长板足够长。就 像有部比较早的美国喜剧电影《律政俏佳人》里的情 节一样，女主角凭借着自己的一个有趣的申请视频， 就获得了哈佛大学法律专业的0ffer。 那些着急弥补自己短板的普通人很多，主要的原 因是自己的长板不够长，或者根本没有跟其他人相比 明显胜出的长板，所以木桶定律或许适合这样的人， 因为补短板使自己的综合能力多少提高了一点。但需 要注意的是实际生活中，你求职、工作、谈婚论嫁、 人际交往这些反而是你的长板*让你有优势，长板足 够长，别人就会慢慢忽视你的短板了。如果你的短板 总成为前进路上的障碍，通常是你自认为的长板不够 长。 对于团队，我也是相同的观点，与其花精力让短 板员工提升绩效，不如多鼓励长板员工创造*好的绩 效。短板员工的绩效提升了***，可能还不如长板员 工绩效提升的1%。 而且人是复杂的，团队中的成员能力、性格也是 不同的，有时候可能是互补的。如果按照前面所说每 个人就是一个木桶，都有自己的长板和短板，那么团 队可不是一个个木桶简单的组合。如何让所有的木桶 装*多的水才是团队管理的要点。例如，男女搭配干 活不累；一个不善言辞的技术大牛跟一个善于沟通的 产品经理；一个经验丰富但是有遇到职业天花板的导 师跟一个刚走出校门但是头脑灵活有想法和干劲的新 员工。这样的配合可能让两个本身都有短板的木桶“ 嵌”在一起，形成一个密封的“酒桶”，从而装*多 的水。 举一个简单的例子，《西游记》里的取经团队中 谁是“长板”，谁是“短板”？其实每个人的优势、 劣势都**明显，和公司中的团队成员**相似。与 其让唐僧去弥补不会跟妖精打斗的短板，不如让他一 心向佛成为团队的精神**；与其让孙悟空去改善暴 躁的脾气，不如让他多打几个妖怪；与其让猪八戒改 掉贪吃**的毛病，不如让他插科打诨做团队的粘合 剂；与其让沙和尚提升战斗技能，不如让他任劳任怨 挑担喂马。 或者有的团队不是这种配合型的，如一个销售团 队，可能每个销售员都有自己的KPI，甚至相互之间 有竞争关系，那么这个时候木桶定律就会认为KPI完 成得不好的员工会影响整个团队的绩效。这个的确有 可能，但是*有可能的是绩效差的员工即使再努力也 还是完成不了，如果为了完成团队绩效，绩效好的员 工假如得到了*多的激励，可能很轻松的就弥补了缺 失的绩效。 好的团队应该是发挥每个人的“长板”，而不是 强调每个人都去弥补自己的“短板”。有的人几十年 一直是内向的性格，是沉迷于技术的员工，你让他锻 炼自己多去跟外界交流，可能成效就不大；而有的人 则恰恰相反，善于交际，搞客户关系，你让他沉下心 来做复杂的技术*关也很难有什么收获。 如果延伸到一个**，有的**就是弹丸之地， 有的**就是技术不发达，有的**就是地广人稀， 但是如果刻意想着弥补自己**的“短板”劣势，而 不是发挥其他方面的“长板”优势，那么对国计民生 也没什么帮助。 所以，一个团队的管理者识别每一个成员的长板 ，并使其尽可能的发挥长板会比揪住每一个成员的短 板，让其花大精力弥补短板创造*多的价值。 前不久在一期《逻辑思维》里听到一个观点，大 意是在如今“扁平化”的世界中，团队管理已经从“ Management”转向了协同式的“Leadership”了。 我是这样理解的，以前的管理模式都是把人当成 机器，用同一个标准对待，管理的对象主要都是那些 “坏机器”，通过管理手段让“坏机器”变成“好机 器”。“坏机器”就是所谓的团队“短板”，影响整 个团队的运转。 而协同式的“Leadership”则是要发挥成员各自 的优势，相互合作，这个做法很显然*看重成员的个 性化和独特能力，*像《西游记》里的取经团队。 这是一个充满机遇和创新的社会，对于个人来说 ，你如果没有长过他人的长板，就算把每一个短板补 齐了，也只是一个盛不了多少水的小木盆而已。对于 组织来说，如果团队中没有一两个“大牛”，就算每 个成员都看似“整齐”，那也只是一个资质平庸的团 队而已。 木桶定律已经渐渐不适合这个时代，谁都有短板 ，但是与其花力气补足短板去装*多的水，不如加长 加固长板，使长板变成一座“桥”，让自己拥有一整 条“河”。 P80-85