360度领导力

作者简介

亚历山大·格罗斯，一位职业演讲人和领导力专家，身兼曼海姆大学企业经济学系及其他多所高校的兼职讲师。鉴于他在领导力问题上精深的专业知识和经验，不断有电视台、电台和报纸要求对他进行采访。他服务过的客户包括许多全球性知名企业中的各级领导者。

内容简介

执行这种解雇谈话是属于领导者的本职工作。如 果你能够较好执行解雇谈话并安排相应的告别仪式， 会让那些留下的员工感觉可以依赖你。这样的做法能 够成就信任关系。 兑现承诺 你是否熟悉下面的情形？某日，在你心情颇佳时 对某人做出了承诺，在同一个月，你心里的另一个声 音会说：“你真的准备这么做吗？无论如何你也做不 到的啊。”遗憾的是，这个声音经常是正确的，于是 ，你只好打破那些承诺。当然，我们会有很好的理由 来解释为什么未能遵守承诺，但终究这样的情形非我 所愿。我们总会自然而然地为打破承诺寻找各种托词 ，但实际上，在我们做出承诺的时候就已经知道这样 的结果了。事情的关键在于，在做出承诺前要冷静片 刻，扪心自问：“我能做到吗？我会真的这样做吗？ 确定吗？”只有当答案是100％肯定时，你才应该做 出承诺。否则，你应礼貌地回应别人的请求：“对不 起，很遗憾我不能这么做。”如果你想要对某人做出 承诺（如“我会给你发送一个非常有意思的东西”） ，先不要说出来，一旦做到了，将会是个意外的惊喜 ，如果没有做到，也算不上不守信用。上级喜欢在年 度谈话中向员工做出承诺，如加薪或升职，而后又会 以预算短缺或缺少职位为由打破自己的许诺。这样做 会降低领导的信用。 每次当你做出承诺，最终却无法兑现时，即使是 很小的事情，别人也会在你的诚信账户上记上一笔， 直到某个时刻你的信用跌为负值，也就无法再次获取 他人的信任。同时，你自己也在自己的诚信账户上做 着加减法。自信来自对自己的信任。你知道自己言行 一致时，你才能够信任自己。在向别人做出承诺前， 为自己立一个“停止”指示牌吧。 我认识的一位大型联合企业的女主管，就能很好 地运用这个“停止”功能。在某些困难的抉择面前， 她给出承诺之前甚至会给自己一整天的时间进行权衡 。大多数情况下，短暂的思索并不会使人烦恼，因为 人们知道她是在充分考虑她的能力与相应的结果。然 后，一旦她做出承诺，她就会倾尽自己的全力使之实 现。对她，我给予全部的信任。另一位我非常推崇的 经理人也很少做出浮夸的承诺。我经常会听他说：“ 我试试看，看能不能做到。”结果第二天通常都会得 到我想要的结果。对他我也同样非常信任，而且据我 所知，与其共事的其他人也是同样的感觉。他很少承 诺，但总会使之实现！这样，他就会经常制造出积极 的结果从而铸就信任。 保守秘密 当一位同事向你解释某些事情时，同时又告诉你 ：“实际上我不该对你讲这些事情，但我非常信任你 。”你会作何感想？人们可能会问，为什么这件事情 他不应该讲。一般来讲，理由经常会是他对某人做出 了承诺。这样你也就知道了，此人无法保守秘密。同 时，这位同事做出了一个没有意义的假设：尽管他自 己无法保守秘密，但是他认为你不会将这些秘密的信 息继续传播。 但在有些情形下，把这些“秘密”传递开来是有 意义的。例如，澄清一些显而易见的误会，或者避免 一些可以预见的损失。这样的情况下，你可以去找到 你所信任的人，告诉他，因为什么样的原因，你准备 把听到的内容以什么程度告诉什么人。你也可以不用 去征求别人的意见，自己做出决定。当某人出于信任 对你说“不要告诉别人”，同时告诉你一些你根本不 想知道的事情，或者将你置于一种非常尴尬的位置时 ，你可以立即公开地表示拒绝保守这个秘密。P14－ 15