第二曲线(跨越S型曲线的二次增长)

作者简介

查尔斯·汉迪 1932年出生于爱尔兰，是欧洲伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。 查尔斯。汉迪在英国读完大学后，进入壳牌公司工作，并担任高管，后来到麻省理工学院斯隆管理学院学习，开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。 1967年，查尔斯·汉迪返回英国创办了英国首家管理研究生院——伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。他以“组织与个人的关系” “未来工作形态”的新观念而闻名于世，成为继彼得-德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。 查尔斯·汉迪曾获得13所英国大学名誉博士学位或名誉研究员，于2000年被授予英帝国司令勋章(Cornmander of the Order of the BritistlEmpire，CBE)。 曾著有《组织的概念》《空雨衣》《非理性的时代》《拥抱不确定性》等。

内容简介

说起来，在很多方面，我肯定是一个令人气恼的 丈夫，因为我总是在一切进展顺利的时候就开始换工 作。当我在壳牌公司工作十年，已经做到一个小国家 壳牌分公司的经理时(这是晋职更高级别的第一步)， 我意识到石油公司高管的生活并不适合我，我其实更 适合去培训管理者而不是担任一名管理者，就像俗话 说的：“如果你不做，就去教别人做”。就这样，出 乎壳牌公司的意料，也可以说令它失望的是，我拒绝 了任命并递交了辞呈。 经过两年的重新调整和训练之后，我进入了伦敦 商学院。六年后，作为一名全职教授，我收获颇丰： 出版了第一本书，并且被授予终身教职(可以受雇到 退休)，但与此同时我发现，这也不是我一辈子想做 的事，成为一名全职作家才是。为此我又花了四年的 时间才终于鼓起勇气切断了我与一切组织之间联系的 纽带，直到此时我才真正感觉到我成为自己，而且时 机恰到好处，否则我可能得待在“戴维酒吧”度过余 生了。 这些年我经常讲起“戴维酒吧”的故事，虽然酒 吧已经不复存在了，但是这个故事的寓意以及启示至 今仍然萦绕在我心头。当年，我驾车穿过威克洛山脉 ——都柏林郊外的一片光秃秃但美丽的山丘时迷路了 ，碰巧看见一个正在遛狗的人，于是我停车请他指给 我前往阿沃卡的路(我要去的目的地)。“当然，”他 说，“这很容易。你沿着山路直接向上开，然后再往 下开大约一英里e左右，来到一条有座桥的小溪旁， 小溪的另一边是戴维酒吧，你肯定不会错过的，因为 它是亮红色的。这些你都记下了吗？”“是的”，我 答道，“往上直走，然后往下，一直到戴维酒吧。” “非常好，在你离戴维酒吧还有半英里的时候，向右 转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。” 在我明白这怪异的爱尔兰式指路逻辑之前，我就 已经谢过他并开车离开了，直到开始讨论第二曲线的 挑战时，我才发现二者有着异曲同工之妙。“离戴维 酒吧还有半英里向右转往山上开”，而向右转的那条 通往目的地的路，人们往往会错过。我见过太多的组 织，当然也包括个人，他们就像我当年要去阿沃卡一 样，最后却发现自己停在了戴维酒吧，而发现时已经 太晚了，因为他们已经错过了转向未来的路，只能懊 悔地回首过去，借酒浇愁，追忆往昔以及或许本该拥 有的美好时光。 在我的经历中，我曾一直不知不觉地沿着山路向 上爬，然而每次在到达戴维酒吧前就已转向。当我把 人生中的曲线画出来，这些起起落落的轨迹开始变得 有意义。从那时起，这些曲线开始影响我对变化以及 未来的思考。关于S型曲线的概念，准确地讲，是一 种比喻的说法，尽管从科学的角度来看，它缺乏严格 的定义，在细节上也不那么精确，但能帮助我们更好 地理解和看待事物(在本书中会有很多类似的情况)。 S型曲线如下图所示： S型曲线是一个数学概念，大家在很多领域都接 触过它，像“学习曲线”“引领潮流”，包括许多企 业在预测未来时都用s型曲线。但人们没有意识到的 是，S型曲线的应用远不止于此，我们人类的一切包 括生命、组织和企业，政府、帝国和联盟，各种各样 的民主体系甚至民主本身，都适用于S型曲线：最开 始是投入期，包括金钱方面的、教育方面的(当讨论 我们的人生时)，或者各种尝试和实验；在接下来的 阶段中，当投入高于产出时，曲线向下；当产出比投 人多时，随着产出的增长，曲线会向上，如果一切运 转正常，曲线会持续向上，但到某个时刻，曲线将不 可避免地达到巅峰并开始下降，这种下降通常可以被 延迟，但不可逆转。 似乎一切事物都逃不开S型曲线，唯一的变数仅 仅是曲线的长度。罗马帝国延续了400年，最终还是 灭亡了，其他帝国的气数更短，像大英帝国。而美国 未来也将如此，政府和独裁权力终究无法长久。尽管 我们人类把自身的生命曲线延长到了90年甚至更长， 但是对企业而言，S型曲线的长度似乎变得更短了： 过去的企业在倒闭之前通常能运行40年左右，而现在 企业的平均寿命仅为14年。不管过程如何，最终都逃 不过消亡的命运，这真是令人沮丧。 但情况未必如此，总是会有一种第二曲线，就像 下面这样： 很明显，这里存在一个非常关键的问题：第二曲 线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长，只有这 样才能有足够的资源(金钱、时间和精力)承受在第二 曲线投人期最初的下降，如果在第一曲线到达巅峰并 已经掉头向下后才开始第二曲线，那无论是在纸上还 是在现实中就都行不通了，因为第二曲线无法增长得 足够高，除非让它大幅扭转。那么问题来了：如何判 断第一曲线即将到达巅峰呢？按常理来看，当其他条 件不变时，如果一切运转正常，人们很自然地希望第 一曲线将继续发展下去，有什么理由不把它现在的成 功作为对未来的预期呢？然而，成功往往会蒙蔽人们 的双眼，打消人们的疑虑，不断巩固原有的成功模式 ，只有在回顾过去的时候，人们才会发现“那就是巅 峰，那就是我们本应该重新思考的时刻”，但不幸的 是，这种“事后诸葛亮”都是于事无补的。P2-6

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