组织与管理（华章经典管理）

作者简介

切斯特·巴纳德(Chester I．Bamard)，切斯特·巴纳德1886年出生于美国的马萨诸塞州。由于家庭的原因，他从小就养成了用哲学方法思考问题和弹钢琴的习惯。1906—1909年。他在哈佛大学读完经济学，但因缺少实验学科的学分而未能获得学士学位，后来，他反而因为对组织和管理方面的研究而获得了7个名誉博士学位。 巴纳德是一位杰出的管理实践者，他毕生都从事企业管理工作。1909年他进入美国电话电报公司(AT&T)，1927年开始担任新泽西州贝尔电话公司总经理，直到1952年退休。 没有人在背后议论巴纳德的为人，即使对于他自己领导的组织，他也显得相当超然。他矜持寡言、庄重高尚，有些让人敬畏。 1938年，巴纳德最著名的代表作《经理人员的职能》出版，该书问世后，受到了西方管理学界的普遍重视，被奉为管理学的经典著作。 1961年，巴纳德去世。 巴纳德的重要著作还有《组织与管理》等。

内容简介

我认为，在那些制定组织政策的人和管理企业与 组织的人的心目中，最主要的目标不是个体的发展， 而是怎样使所有人作为一个整体为了既定的目标工作 。在我看来，后者只能排在第二位，但是它和个体发 展这个目标同等重要，两者都是人事和组织管理的合 理目标。但是在真正的组织管理实践中，最受重视的 是其中协调的部分，重视的程度显得不成比例。为了 促进团队的协同合作，人们在实践中运用了大量方法 、实践、方案、计划、组织、日程和手段。其中大多 数措施都具有地域性，或者专门适用于特定行业、特 定工厂或特定管理者，不值得我们在这里讨论。但是 ，这些措施都涉及一个我们很少有意识地关注的重要 问题，那就是个体对于协作的意愿、渴望和兴趣。任 何协作都需要个体具有以某种方式与其他人共同发挥 职能的能力，比如通过某种操作或生产工艺，或者通 过某种管理、控制或引领程序，也需要个体合作的意 愿。合作的意愿有很多不同的名称，比如忠诚、团队 精神、对团队行动的渴望，等等，也有很多方法能够 强化个体的合作意愿，许多行业都非常关注这种方法 。 但是，如果我们以批判的眼光看待这一切，就能 发现合作的链条中最薄弱的环节就是个体的合作意愿 。我认为，我们经常担心和我们一起工作的人不愿意 充分与我们合作，或者彼此之间不能充分合作，所以 在推行一些技术方案或商业方案时畏手畏脚，虽然我 们并不愿意承认这一点。当这些方案需要改变习惯性 的做法时，或者当这些方案的好处不能立竿见影，或 至少在员工所关心的时间段内无法明确显现时，我们 更是犹豫不决。我们有时会听到这样的话，“嗯，你 改变不了这个”，或者“你的下属不会支持你的”， 或者“他们不会齐心协力干这件事情的”，或者“这 会导致我们无法处理或控制的摩擦”，这些话都表明 了我们上面所说的那种犹豫心态。这些话表明了一个 事实，在所有组织化的群体里，不管这个群体是行业 的、政治的还是社会的，人们为了培养合作意愿所采 取的措施都极其有限。我们会为了团队取得的成绩感 到骄傲，不过我们不能去想，如果我们知道如何让员 工更加全身心地为了跟个体目标关系不大的共同目标 密切合作，可能会取得多么显著的成就，否则那点骄 傲的情绪就荡然无存了。 我们之所以在促进个体合作方面取得的成就有限 ，原因可能有很多，但是最重要的一个原因，就是个 体对管理层的诚意和诚信缺乏信心。而严重阻碍企业 员工付出最大努力的因素，正是这种信心的缺乏，而 不是技术或能力上的缺陷。正是因为管理层意识到员 工对他们缺乏信心，所以他们也没有动力采取最有力 的措施去促进员工的合作。结果，各方面的利益都无 法得到提升。 我所知道的能够长期获得员工信心的方法只有一 个，那就是让你采取的行动真的值得员工信任。归根 结底，最重要的一点就是诚实。这一点是不言自明的 。如果员工意识到了管理层的诚实和诚意，那么当管 理层判断错误或者有能力上的缺陷时，员工都能出于 同情而表示容忍。因为这样的错误是事先能想到的， 员工不会认为领导和管理人员是不会犯错的完人。会 让员工觉得沮丧的，是管理层缺乏诚意，以及当员工 不了解事情真相时，管理层的做法显得缺乏诚意。 令人遗憾的是，正是那些本质上诚实可信的人给 不诚实的人造成了可乘之机，这是因为人类具有一种 奇怪的天性——爱耍小聪明。有人善于钻营，爱走捷 径；有人孤注一掷地采取不理智、不诚实的手段，这 些似乎都在引诱着那些原来诚实理智的人犯错误。这 就好像人们都渴望抓住机会，所以会偶尔在金融领域 赌一把，做出违背他们原则和判断的事情。值得信赖 、经验丰富的人虽然很正直，在人事关系中也没什么 坏心思，但是我觉得，很难阻止他们在组织管理中偶 尔耍点小聪明，回避问题，隐瞒令人不愉快的事实， 拒绝承认错误。即便他们诚实又真诚，他们的良知显 然也会谴责这种行为，他们仍然会这样做。我们不能 指望人们永远都那么自控，不去做这样的事情，但是 我们肯定要打击这样的行为。如果人们这样的不诚实 行为会受到压制，如果他们主要的和一贯的目的都是 诚实和真诚的，那么他们偶然犯一点这样的错误也就 无伤大雅了。就像员工不会期待管理人员是完人一样 ，他们也不会期待管理人员是道德上的圣人。 可能仍然有人觉得，我又是在鼓吹组织关系中不 切实际的理想，尤其是那些在真实的企业关系中从来 没有发现诚实和真诚的人，更会这么想。可事实不是 这样。有很多大型企业组织，以及不计其数的小型企 业，都会理所当然地以诚实和诚信作为经营原则。很 多人可能认为员工不会对公平诚实的管理做出回报， 我却觉得恰好相反。我亲眼见过很多由大量员工组成 的群体，当他们意识到增加成本的直接结果就是使自 己承担经济上的损失时，他们会自愿地、全心全意地 合作，以便提高个人与集体的工作效率和产出，从而 降低成本。这种合作对所涉及的各方的重要性都是无 法估量的。这样的合作不能靠命令或强求获得，只有 当员工的真实体验激发了他们的信心时，他们才能这 样合作。只有一个组织中的个体获得尊重，这个组织 或这个组织的管理者才能获得尊重，而且对于组织中 个体的尊重也不是表现为今天说了什么或者昨天说了 什么，而是要表现为连续很长时间的语言和行动。 P7－9