决策分析与管理(全面决策品质提升的架构与方法第2版)

作者简介

新竹清华大学 清华讲座教授：工业工程与工程管理学系/EMBA/MBA 新竹清华大学智能制造跨院高阶主管硕士在职专班（AIMS Fellows）主任 **“人工智能制造系统研究中心”主任/工业工程与管理学门召集人 **“IC产业同盟”暨清华-台积电**制造中心主持人

内容简介

3.1决策陷阱的种类 3.1.1没有找对问题的偏差 决策者必须经常不断地问自己： “问题到底是什么？”以找到真正的问题(the right pro**em)，然后决定目标，才不会找错方向。举例而言，美国麻省理工学院Womack教授领导的研究团队研究汽车产业，并出版了《改变世界的机器》一书。他们发现，美国汽车制造业自从第二次世界大战之后，便开始运用作业研究等工具，在给定生产不同车型的模具转换准备时间的限制条件下，以找出汽车制造管理的*佳流程，包括在某一个生产线设定上应先制造多少部车，才能转换生产线以生产另一种车型？美国汽车制造业将这个问题抽象化为数学规划模型，并发展精密复杂的计算工具以寻求*优解。另一方面，*本的汽车制造业则将模具切换时间的长度视为真正的问题，而着手不断改良每项制造措施，发展快速换模技术，并建立广告牌管理等实时生产(just in time,JIT)制度，使生产线切换车型所需的设定时间由数小时降至数十分钟之内，使得切换时间所造成的问题不再成为关键因素，甚至因此得以将大规模生产的模式转换成少量多样型和大规模定制化的生产模式。由此可见，架构问题的方向和看待问题的角度会造成决策的盲点。例如，在开始架构问题时，将所需数小时的模具切换时间设定为条件，即使求解的生产流程方案再好，仍旧无法突破这个自我设限的瓶颈。 某些决策者仅将决策的重心放在方案比较、预期结果衡量或下结论上，殊不知问题定义、问题解决方向、分析架构，以及相关信息的搜集，才是一开始就将决策者导入正确解题方向的重点，否则“缘木求鱼”如何能做出好的决策？换言之，身为决策者*重要的就是要在*初面对决策问题时找到真正关键的问题核心，“做对的事情”(do the right thing)，而不仅是在分析过程中“将事情做对”(do the thing right)。有时候在一开始看到的问题可能是引发问题的诸多征兆之一，而非导致问题发生的真正原因。决策者应该认为*初拟定的方向只是一种假说，随着相关信息逐渐搜集完备，必须随时检验问题解决的过程是否仍然保持在原来所预计的路径上。 在评估投资风险时，巴菲特(Warren E. Buffett)在1993年给股东的信中说： “大约的正确，要比精准的错误*有用”，提醒大家要去了解问题的本质。因为解决正确的问题即使只有大约的准确度，也远比用复杂的模式和指标去追逐错误的决策好。 3.1.2过度自信的偏差 过度自信(overconfidence)是指决策者过度相信自己积累的经验法则，或未经证实的假设所建构的信息，而容易造成“聪明反被聪明误”的后果。换句话说，即使问题的方向对了，决策者随着经验的累积与对某个领域人士相关决策的*益熟悉，都会逐渐归纳出自己处理类似问题的经验法则，以缩短反应和解决问题的时间。但有些决策者可能因为过度自信，还未深入厘清问题的核心与本质，便*率地跳过许多决策分析步骤，忽视关键的细节或必须检查的部分，妄下定论而造成决策的失误。 特别是许多专业领域的决策者，往往在*复一*面对相似的问题后，渐渐以机械化的态度来沿用经验法则。当时空背景转变、新竞争者进入或替代品与创新模式出现，改变了问题的本质和决策环境的游戏规则时，决策者如果仍然过度相信自己的判断或过去的经验，而疏于检验从前这些成功的判断或经验是否适用于目前的问题，则此刻决策者过去的经验反而会成为变革的包袱。历**不乏许多“一世英名毁于一旦”的例子，因为再英明睿智的决策者，如果在做判断与下决定之前，疏于审慎评估现有的信息并搜集新信息，一样会犯错，甚至造成的伤害*大。近年来网络经济兴起，****的不再是拥有丰富经验的商场老将，而是许多初出茅庐用全新视野去看待新经济时代的年轻人。因此，决策者应该把每个决策问题都当成一个新的问题，依据系统化的决策分析步骤，谨慎、迅速、有效地做出决定。 作者具备很强的理论及实践经验，并将其**结合，打造出一本很实用的教材。