最有效的激励艺术（精）

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第四章本事是激励的基础　　没有本事的人，给 予高度的激励，士气很高昂，却不能达到预期的绩效 。有本事的人，未给予适当的激励，士气会低落，有 能力也不愿意表现出来。有本事未激励，无法人尽其 才；没有本事加以激励，又增加了一种浪费。激励的 目的，不在士气高昂，而在达成目标。大家反应出合 理的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的 人，才是真正的激励，使有本事的人受到适当激励， 做出合理的表现。不可以激励没有本事的人，只能通 过有本事的人来激励他们。　　　　本事乘以激励等 于良好绩效　　激励的目的，不在改变员工的个性， 而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我 调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即 属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不 相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏 差行为。　　年龄愈大，个性愈难改变。强制某人改 变行为，不如设法让他自行调适。一般而言，什么样 的人就是什么样的人，我们很难改变他。我们所能做 的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改 变行为。所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人 的诱因都不相同，必须个别了解之后，分别认清。把 每一个人都当成独立的个体来看待，是管理者应有的 正确心态。　　由于激励的诱因不同，激励的方法也 不相同，对甲有效的激励，对乙未必有效，而且时间 改变，方法也要跟着有所调整。因此，对个别差异必 须加以重视。　　人的行为，主要来自观念。具有什 么样的观念，就会产生什么样的行为。希望员工自我 改变行为，最好的办法其实就是让他自己改变原有的 观念（如图4－1）。　　观念行为　　合理　　新观 念　　合理　　行为　　图4－1激励的目的在产生合 理行为　　要改变一个人的观念，首先要让他感觉到 改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员 工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。 然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观 念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念 便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改 变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促 使整个气氛的改变。　　员工要自行充实自己的实力 ，增强自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具 有实力的员工得以好好地表现。然而，有本事的员工 ，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉激励 的问题。　　良好绩效是本事与激励的乘积（如图4 －2）。　　本事员工应该具备的条件　　企业必须 提供的因素　　受到激励应有的表现　　激励　　良 好绩效　　×＝　　图4－2本事乘以激励等于良好绩 效　　本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的 本领。激励是企业在工作机会之外，必须提供的某些 因素，用以激发员工努力的意志。良好的绩效则是员 工受到激励之后应有的表现。员工具有做人做事的本 领，并不一定愿意自动表现出来；就算愿意表现，也 不一定朝向企业的目标。这种常见的情况，对管理者 往往造成很大的困扰，成为领导上的莫大困难。　　 管理者可以把这种员工叫来，对他们大发雷霆，施以 十分严厉的警戒。这在短时间内可能有效，促使生产 力马上提高。然而，有些员工并不接受，引起企业气 氛的恶化，于是离职、缺勤等不良现象大量增加。所 以，这种所谓“火性”的管理，实际上不符合人性需 求。最好采用“水性管理”，提供若干有利的激励因 素，引导水流朝向既定的目标，而且源源不断，由此 绩效才会良好。　　火性管理的结果是同归于尽，必 须避免；水性管理以诱导为宜，不阻塞也不抵挡，顺 性而为才有效。　　本节小结　　激励的目的，在产 生合理的行为，以增强工作能力，提高工作绩效。激 励有本事的员工，可能达成预期的目标；激励没有本 事的员工，反而有不良的后遗症，等于浪费。有了本 事，再加以激励，能产生良好的绩效，对企业和员工 来说，都是大有裨益的。　　有本事未激励不能人尽 其才　　员工的本事是否符合工作的需要，这是管理 者在甄选员工时就应该明确辨识的。要从应聘者的专 业、态度、喜好、人际技巧以及沟通能力，来判断其 做人做事的本领。　　现实中常见的情况是：新进员 工都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力 的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新 血液能带来新气象，不料新人被旧人同化，依然是旧 习性。新力军不能生新力量，反而助长旧人的气势， 使得整个企业暮气沉沉。好不容易招聘而来的新员工 ，同样蒙受其害。企业和个人两败俱伤，毫无好处。 有本事未激励不能人尽其才保持平常水准隐藏相当潜 未激励会泄气人不能尽其才造成一定损失　　图4－3 有本事未激励不能人尽其才　　可见，对有本事的人 ，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有本事未激 励，是企业的损失，也会造成人才的浪费（如上页图 4－3）但是，如果常常用同一方式来激励不同的人才 ，实际上收效并不大。管理者最好能够针对不同的需 求，分别给予合适的激励，以提升生产力。　　人尽 其才，是人力资源管理的最高目标。每一个人的潜力 固然有所不同，但是未尽全力，则显然是共同的现象 。一般人只注意到识才、觅才、聘才、留才、用才， 很少能够尽才。这种人力资源的浪费，必须善用合理 有效的激励来加以避免。　　当年诸葛亮不投奔曹操 阵营，主要是理念不同；不为孙权所用，则是由于其 认为孙权“能贤亮，不能尽亮”，宁愿留在家中，等 待刘备三顾茅庐，然后鞠躬尽瘁死而后已，因此被传 为千古美谈。可见，仅仅到使人留下来是不够的，必 须想办法使其自愿鞠躬尽瘁，才能够大幅度地提高生 产力。　　用错人和没有人用，哪一种情形比较可怕 ？没有人可用，造成人员的缺失，影响工作的进行， 相当可怕；用错了人，把工作过程弄错，结果一团糟 ，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。　　没有本事 的人，不激励他，只是得过且过，大不了浪费一个人 力；若是激励他，使其士气高昂，可能帮倒忙，或者 愈帮愈忙，不但做不好分内事，连带影响到别人，为 害甚大。有些人愈热心，大家愈害怕，就是因为他不 动则已，一动起来破坏力就很大，所造成的恶果，令 大家吃不消。　　企业应该明确订立原则，对于没有 本事的员工，不予激励。一方面可以促使员工自己提 高警觉，随时注意充电；另一方面则让大家明白，未 受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该 反求诸己，以免　　造成企业的浪费（如图4－4）。 　　激励没有本事的人也是浪费用错人更伤脑筋帮倒 忙愈帮愈忙没做好分内事情连带影响到他人造成一定 的浪费　　图4－4激励没有本事的人也是浪费　　一 般人不愿意承认自己没有本事，只知道埋怨上级不识 人，缺乏知人之明；或者对上级有成见，认为其不把 表现的机会提供出来；甚至认为上级太自私，偏爱自 己人而排斥外人。所以，他们觉得十分委屈而不能够 自我反省，失去改善自己的警觉性，也不能够及时充 电，以提升自己的实力。企业规定各级管理者不得激 励没有本事的人，其主要目的即在提醒员工：想一想 ，自己是不是属于这种不得激励的人。每当觉得不受 重视、未受激励的时候，便应想起这种规定，提高自 己的警觉，对自我反省具有相当的敦促力。事实上， 人人反求诸己，设法把自己变成有本事的人，不但自 己获益，企业也将获得很大好处。　　本节小结　　 有本事的员工未得到激励，不能人尽其才；没有本事 的员工得到激励，是一种浪费。在企业方面，要激励 有本事的员工；在员工方面，要随时注意充电，使自 己更加有本事。企业和员工双方共同努力，才能够不 断获得发展。　　第四章本事是激励的基础　　反求 诸己就是使自己有本事　　新进员工，经过甄选合格 ，证实并不呆。进入企业以后，如果不知进修，迟早 会因停顿而落伍，变成呆人。企业成长必须兼顾员工 个人的成长，因此员工由不呆而呆，企业负有相当的 责任。但是，话说回来，员工对于自己切身的问题， 最好也要自己重视，时常提醒自己“不进则退”，随 时把握充电的机会，充实自己的知识与能力。企业和 个人，双方面都重视呆人的问题，避免由不呆而变呆 ，应该是防止出现呆人的最佳保障。　　企业对员工 实施训练，应该依据员工的受训意愿，做适当的安排 。凡是受训意愿较高的，优先给予受训的机会。可见 ，员工不能够体会和认知充电的重要性，企业就不会 重视对他的训练，日积月累，终久成为呆人。 P47－P53