正略钧策看企业发展/正略钧策管理丛书

作者简介

张薇薇 北京正略钧策企业管理咨询有限公司市场部媒体专员 贵州大学文学士 高晓春 北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人 美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生 美国伊利诺伊大学机器人学博士 上海交通大学工学学士 15年中国和美国管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验．对中西管理结合有独到的见解。在企业战略、市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等领域具有丰富的实践经验，主持和参与了数十个管理咨询项目. 刘海梅： 新华信集团正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁 北京大学光华管理学院MBA，北京师范大学理学学士 清华大学职业经理训练中心和北京大学经济学院企业家特训班客座讲师，北京大学光华管理学院职业辅导顾问。

内容简介

痛与通——WT集团成长的启示 郝 炬 北京的房地产界一直有“地产三家之说”：思想家冯仑、演艺家潘石 屹、批评家任志强。其中，作为WT集团的掌门人，冯仑一直以独创理论闻 名于中国地产界。他每每提出新鲜之理念，频频发表惊人之言论，已成为 中国房地产业一道不可多得的风景。 进入21世纪以后，WT集团经历四次重大事件：一是提出组织架构从“ 中国香港模式”向“美国模式”转变，建立四大事业部，为中国国内房地 产业提出了创新的思路；二是成功地与泰达公司强强合作，初步解决了土 地资源的问题，并在股权结构上进行了完善，为后续的上市融资做了一定 的基础工作；三是形成了一批拥有较高水准的房地产项目运作核心团队。 中国房地产业内都知道，在项目运作上，WT项目公司的权限还是较大的， 而分权的基础则是项目操盘人的能力；四是提出“股权结构完善——海外 私募——红筹上市”的融资策略。 尽管WT集团发展速度迅速，但是客观地评判，WT在发展过程中并非一 帆风顺，屡屡承受成长之痛。 1．WT集团本身的实力与其品牌影响力不成正比，所谓“名 声在外，底气尚虚” WT集团在某些方面不如万科公司专业，在某些方面也不如中海公司稳 健，即便是与自家兄弟潘石屹、易小迪的“SH(中国)”和“阳光100”相比 ，在某些方面也略逊一筹。WT集团2004年总资产约为30亿元，销售收入约 为20亿元，远低于万科公司的150亿、76亿，在土地储备与银行授信上相去 更远。 2．WT集团的专业分工模式也并未立刻带来竞争中的胜势 WT集团是中国国内最早提出向美国模式转型的企业，提出了地产业的 新概念，并将公司业务分成商业地产、住宅地产、土地经营、定制服务四 大事业部，在国内独树一帜。但美国的专业分工是整个行业实现的，没有 一个成熟的外部行业环境，而仅在一个企业体内循环的分工起不了决定性 的作用，仅靠一个企业的资源也难以马上建立在相应业务上的优势。从 2002年提出的定制生产概念，至今鲜有人跟进，幸运的是WT并未押宝于此 ，还是一步步踏实地走来。 新模式的能量释放不仅取决于外部环境，也取决于专业的地产运作能 力、规范的管理机制、优秀的管理团队。作为房地产行业整合商的开发企 业而言，只有先形成良好的整合运作能力，向上对接资本与相关资源，向 下整合专业服务商，完善自身业态组合，方可被海外投资者看中，从而逐 步向地产投资商演变。 3．对外部机会的把握，WT集团仍然不够 前几年地产快速上升的时候，WT未能抓住机会实现有效的跨区域经营 ，来扩大企业规模。专业化运作、跨区域复制是万科的看家本领，“阳光 100”也受益颇多。WT集团当前虽然也提出了商业地产的全国复制策略，在 2005年政策巨变、地价上涨的大环境下，成功尚需加倍努力。 在冯仑提出的“傍大款、学先进、走正道”的指导方针之下，WT集团 一步步走向成熟。不甘寂寞是冯仑的性格，自然也就成为WT集团的禀性， 因此，WT集团信手拈来总是惊人之举。冯仑总是能在关键的时刻做出明智 的决定，未来做专业房地产投资公司的目标为WT指明了方向，与泰达的合 作为WT集团在近几年内快速发展打下了基础，如能顺利地在海外私募成功 并登陆红筹，那将是WT未来发展的另一个分水岭。 P90-91