强势占领（加多宝）

作者简介

孙惟微，策略顾问，前沿商业理论的研究者、实践者、传播者。对行为营销学、行为经济学、商业模式优化等均有独到见解。即将出版《怪谜营销学》等作品。崇尚知行合一。

内容简介

陈鸿道善于借鉴各种外部智慧，也喜欢借用高大 上的理论包装自己，有时又完全不拘一格，不按照章 法去打。这就让人怀疑他是否真的读过任何一部管理 学书籍。 拦截，比定位更强悍 你家门口200米的地方有家麦当劳，偶尔，你会 去那里买包薯条。 有一天，你又想吃薯条了。你出门却发现麦当劳 已经搬了，搬到了500米外的街角。原来的店由肯德 基接盘了。你会进去买肯德基的薯条吗？ 为什么不呢，两家的薯条有什么不同吗？谁方便 就买谁的嘛！ 所以，做餐饮生意成功的三项基本原则是：地段 、地段、地段。 加多宝成功的三项基本原则是：终端、终端、终 端。 加多宝的核心竞争力，来自于对近百万个销售终 端的控制，和一份份签下来的终端销售排他性协议。 加多宝对销售终端的管理，可以用一个广东词汇 来形容，就是“生猛”。生，指代终端展示的生动化 。猛，指终端员工的“拦截技术”。 就像导弹，比定位技术更牛的，是拦截技术。在 产品同质化的情况下，“终端拦截”才是王牌。 终端拦截，就是整合终端所有的广告、促销、产 品、渠道等资源，来影响顾客选购意向的手段和方式 。 在行业内，加多宝的终端拦截可谓做到了极致。 也就是说，通过销售心理学和销售技巧，从竞争对手 那里抢顾客，并影响顾客成交的手段。 长期以来，加多宝在渠道和终端上都是签署排他 性协议，同时给渠道和终端较多的费用补贴。在加多 宝已经覆盖的核心渠道及终端，通过渠道压货和买断 终端等手段对竞争对手进行拦截，其他品牌很难再进 去。 终端拦截的另一个重要方面，就是终端展示的生 动化，也就是如何让自己的产品“抢眼”。可口可乐 公司将产品、广告品、市场设备和冷饮设备的陈列与 管理所做的一切工作，称之为“生动化”，加多宝借 用了可口可乐的这一概念。 在饮料品牌众多的情况下，消费者凭什么仍然选 购你的产品？这不仅要靠产品自身的质量，更要靠形 象的生动化，尤其是终端形象展示的生动化。 生动化是加多宝公司季度奖励的重要考核指标。 由专门独立于市场部和销售部的督导人员对整个市场 进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进 行处罚。 没有终端，品牌才会“空心化” 地段甚至比商誉更重要。可以打赌，麦当劳、肯 德基这种企业，就算再来十次丑闻，仍然会保持竞争 优势。就算丢了商标，仍然会顾客盈门。 饮料行业的终端，就相当于餐饮行业的“地段” 。你能控制终端，就能随时抢占消费者的心智。 加多宝失去了商标，虽然短期内销量会受到一定 影响，但只要稳住销售队伍和渠道伙伴，新品牌以及 销量很快都会满血复活。 像麦当劳、肯德基这种快餐巨头，从诞生那天起 ，食品安全的丑闻一直就没有断过。 仅在中国，苏丹红事件、速生白羽鸡事件、央视 315曝光等一系列负面新闻不断，但不出几日，顾客 依然排队购买。 并不是它们危机公关做得多好，也不是消费者“ 记吃不记打”，而是同一地段，同一价位，同一质量 水准的快餐，除了它们，别无选择啊！ 麦当劳在中国一线城市推出“十五元特价套餐” 的时候，同样地段的中式快餐厅敢接招吗？不说物料 成本、人工成本、管理成本，仅房租成本就足以吓退 对手了吧。 很多商业理论，不是倒果为因，就是避重就轻。 比如，分析起麦当劳的成功之道，一些教科书必谈什 么大大的黄色M字Logo，什么标准化的作业啊，甚至 麦当劳吸管的设计…… 这些是有用，但都不是关键。 麦当劳核心竞争力，不是产品质量、不是视觉识 别系统、更不是企业定位，而在于对地段的控制。 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、 从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。 麦当劳另设有一家专门的房地产公司，由于自身 信用级别高，所以从银行贷款很容易。 麦当劳房地产公司找到合适的开店地址（黄金地 段或潜在的黄金地段）后，就会购进房屋或长期承租 ，然后将店面出租给各加盟店，赚取其中的利差。 类似麦当劳这种公司，几乎一劳永逸地实现了对 黄金地段的控制。就算它有一天失去了商标，改了个 莫名其妙的名字，一夜之后，大家会自动在“心智” 上忘掉麦当劳，记住这个新名字。 广药在短期内可以利用王老吉的品牌影响力迅速 建立自己的渠道，但如果终端建设不给力，仅仅借用 一些大经销商“诸侯”的渠道，品牌优势逐渐会被终 端优势击败。没有销量，再著名的品牌也终将沦为一 个有价无市的Logo。所谓的“品牌即品类”“抢占心 智”，终究是“毛”，需要附着在终端这张“皮”上 ，在失去终端的支持后会变得不堪一击。 P102－105