价值与资本管理（金融机构财务与风险管理指南）（精）

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为什么重要？ 欧美有句老话，“若能衡量，即可管理”。一则 苏联吊灯工厂的故事生动地印证了这句老话。苏联政 府当时以吊灯总生产吨数为目标，结果在这种激励机 制下，一家工厂生产的枝形吊灯和一辆小巴士差不多 重，能够拉下任何建筑物的屋顶，根本无法安装使用 ，只好束之高阁。 如果要管理股东价值和绩效，首先就需要衡量股 东价值和绩效。如果一个公司用市场份额和销售增长 来衡量绩效，不出意外的话，基本上可以肯定这家公 司的市场份额将随之扩大，销售将随之增长。但更高 的市场份额或者销售增长是不是就意味着创造了价值 呢？答案显然是否定的。20世纪90年代日本多家商业 银行和德国的数家州银行所采取的国际化扩张策略， 就专注于战略增长，但同时牺牲了股东价值。 同样地，如果一切顺利的话，注重风险调整收益 的公司会实现更高的资本回报。但较高的百分比回报 是否就会转化为更高的股东价值呢？即使资本投入不 断减少也依然能提升股东价值呢？如果收益率低于资 本成本，显然会损害股东价值；但面对较高的风险调 整收益，不断降低资本投入，对股东来说则意味着机 会成本。 没有充分回报水平的增长，或者没有增长的风险 调整回报，都不是好的策略。首席财务官和首席风险 官要创造价值，最终就要求了解增长、风险和回报， 并在这三者间权衡利弊得失，以便采取正确的方法。 为什么有挑战性？ 由于产品存续时间长、复杂程度高并蕴含着风险 ，衡量金融企业的绩效非常困难。如何衡量未来现金 流高度不确定的产品所创造的价值？对于工业企业， 公司财务的标准口头禅“现金为王”实至名归。而了 解保险和银行业务复杂性的人们则深知，从财务报表 到现金流再到价值创造，有很长的一段路要走。 殊途同归，银行和保险公司都致力于开发内部的 RAPM和经济利润（Eco-nomic Profit，EP）框架， 以便可以直接比较各项复杂的金融业务的收益和风险 。不幸的是，由于金融业务本身就很复杂，RAPM框架 也不可能化繁为简，而且有些具体的RAPM指标也不能 给出“正确”答案。 环有一点，RAPM的复杂性使得高级管理人员很难 看清楚它和股东价值之间的联系，导致他们往往又转 而使用更为简单的指标来管理价值，例如会计利润、 利润增长和市盈率等，从而忽略了资本和风险的重要 性。这种简单化处理势必会造成决策错误。 我记得在做有关首席财务官和首席风险官的作用 的调查时（OWC，2003年），与北美一家大型银行的 首席财务官有过一段对话。他表示该银行已经采用 RAROC评价个人信贷业务以及业务部门的战略，管理 层接受了RAROC，并用它来设立目标和绩效激励。 “终于！”我当时心想，“这就是我一直在寻找