德鲁克经典管理案例解析（原书最新修订版德鲁克管理经典）

作者简介

彼得·德鲁克小传(1909—2005)，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

内容简介

第二篇 企业的绩效 案例2 我们的业务是什么 比尔·卡拉汉(Bill Callahan)从记事起就在一家零售店工作，实际上 他就生活在那里。他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊，比尔孩提 时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候，就开始在那里工作了。他 平时去上学，周末在市场里工作；当他人伍参军的时候，他发现自己几乎 就要经营一个小卖部了。比尔喜欢在那里的每一分钟——事实上，他的理 想是拥有一家大型超市，里面所有的收银机都一直响个不停。 比尔知道，在他八九岁的时候，他就想拥有一家连锁店——从20世纪 60年代中期他退役的那天起，他就开始为这一目标努力了。同时，他也知 道，他的连锁商店必须与众不同。因为比尔清楚地知道，一个成功的零售 商店需要些什么。他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好 或者更与众不同。它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次， 零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地 方。”比尔·卡拉汉的话一共有三层含艾：首先，连锁商店的数量应该不 超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的 管理是指频繁地巡回视察和亲自控制。其次，每个商店都必须有核心竞争 力，就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后，每个商店的核心 人物——经理和部门经理，都应该在商店中拥有个人股份。卡拉汉的第一 个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破 产了，租金非常便宜。在3个月的时间内，卡拉汉商店的生意非常火爆，门 庭若市。卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓 越的领域——肉食品和土产品，因为其他所有商品都是由厂商负责包装的 。所以，我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常 出色。然后，我就开始思考如何区别于其他小商店——我在我的超市里首 先设立了花卉植物区。这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物 部也为商店带来不少利润。最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头 客，因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以，我特别强调‘友好、友好 、再友好’，直到每一个员工都树立了这样的观念。”商店开张9个月后， 卡拉汉开了第二家店。他让位给新商店的经理，并且将非常可观的利润份 额分给他的继任者，把稍少一些的利润分给部门经理们——甚至连收银台 的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里，卡拉汉在这座城市内开了11 家商店。 随后，卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店 ——花卉商店连锁。他重复着既有的经营模式，之后又转向家政服务中心 ，为自己动手型(DIY)业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动 工具。他的下一个冒险则是创建贺卡连锁商店——这种商店规模较小，周 转率较高，而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年，比尔 ·卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店， 44个商店，营业额超过1.5亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的 收银员或者营业员提拔起来的，他们通过自己的努力成为了商店的管理人 员。一位财务主管和一位人力资源主管(都是从基层干起的前任连锁店总经 理)与卡拉汉一起，组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中，每个 连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己的连锁店内 ，他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理，同样只 能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得他们自己商店的相当 部分利润。依此类推，只要工作超过18个月的员工，都可以参与某种形式 的利润分享计划。 卡拉汉深信，公司要发展，就必须为员工提供晋升机会。同时，他也 认为，每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六 七年就要寻找新的业务。于是，在1995年的秋天，他开始寻找他要进入的 下一个领域。最后，他选择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店 ”——蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛 排、烤牛肉、烤鸡等为特色。同时，他也知道，不管怎样，饭只能一口一 口地吃，路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到，办企业是非常困难的 。同时，他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间。 卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重 大决策。过去，这在很大程度上都只是走形式——执委会成员都服从卡拉 汉的领导。但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后，他出乎意料地陷入了一 片反对声中。大家一致认为，现在是应该组建一个新的公司的时候了。每 个人也都认同，他们必须专心做好一个公司。事实上，每个人似乎都赞同 这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是，有一半的人强 烈反对涉足“时尚”领域(户外服装行业)，另一半人则强烈反对涉足“个 人服务”行业(餐饮)。 第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家 庭主妇和业主，‘户外服装’——这是由小孩子最先开始穿着的，它的风 格、促销方式以及吸引力都是我们的专长。”另一组人主张：“餐饮不是 我们所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人，但是，餐饮业是推销服务 和氛围的，还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣 的。” 卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我，什么行业是我们不 可以做的。但是，有谁能告诉我，哪些是我们应该做的或者必须做的呢？ 你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以，我们需要思考的就是我们 要做的、能做的和一致赞成的。” 问题 你应该如何去思考这些问题？ P8-11