创京东(刘强东亲述创业之路)

作者简介

李志刚，商业作家，出版有《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》、《人生：中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊/中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室，通过文章、书等产品，专注于创业研究。

内容简介

物流 10亿美元豪赌 对照京东和亚马逊的发展史，这两家公司相似的 地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平 台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台 给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT 产品的时候，2008年超过了新蛋；京东也曾经是线上 的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、 日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继 续被人视作中国的亚马逊。 不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者 说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的 投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会 的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的 情况下，玩命增长，不要利润。 京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是， 我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一 体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重 在仓储，最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。 不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司 很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战割据一方，没 有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境 的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导 致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手 段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因 为缺乏监管而没法追溯。 刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划，投 资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不 好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资 人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有 融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？ 徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城 市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单就能盈亏平衡 。但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可 能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东 受得起吗？ 刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也 没有特别激烈反对，刘强东的决策到底对不对，在那 个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有 着特别强烈、敏锐的嗅觉。 2007年8月，刘强东开始在北京小范围试点，招 聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设 了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如 亚运村站覆盖了北京北部大部分地区，北到天通苑， 南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的 5名配送员负责大概一百平方公里的地区，一天送货 三四百单。2009年上半年，亚运村分裂为3个站点， 将天通苑和望京划拨出去，另设站点，公司开设配送 站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经覆 盖北京五环内。 促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投 诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相 关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直 接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着 是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递 公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的 ，也总是压款，15天返给京东算是快的了。风险也高 ，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉 ，公司也没有办法。 当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改 变，那就自己做。当时，京东并没有详细的成本测算 ，也不知道怎么算，就是一条理由：这么干，客户投 诉就少了，更多的人来京东消费。 2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同学聚会 ，在酒桌上说：物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地 一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区 域的物流做好，做到最细致，你的规模就会更上一层 。 这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009 年新蛋网在中国的CEO，嘲笑京东，我们永远不做物 流，应该和第三方合作。但是，新蛋在中国几乎销声 匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有配送，京 东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每 个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做 成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。 P64－66 <p>《创京东：刘强东亲述创业之路》深度遍访258位京东群英周鸿祎、徐小平、徐新、张磊、吴晓波鼎力推荐。</p>