大数据时代的社区小店(图解服务的细节)

作者简介

1942年出生于日本东京。1965年创立了销售松下电器系列产品的“电化山口”。20世纪90年代后期，受到众多电器量贩店的包围，而导入立足当地的独特的顾客管理方法，将经营模式转换成以上门推销为主并提供细致服务的形式。2012年3月销售额达到12亿4000万日元，净利润为2300万日元，毛利率高达39.8%，连续15年持续盈利。

内容简介

●整理商圈和顾客 将经营目标定在“即使销售额下降3成，也要将 毛利 率从25％提高到35％”后，我开始着手重新评估商圈 和 顾客。 首先我需要缩小商圈。大致来说，电化山口的商 圈一 直定位在东京都町田市，但是以前认为“只要能卖出 去， 商圈外的生意也做”，所以离町田市很远的地方也有 电化 山口的顾客。这样的话，商圈一词就沦为了空谈。 所以我决定将商圈清楚地定位在町田市，将商圈 外的 顾客从拜访名单中删除。 如果要拜访客户的话，距离店铺近的客户越多， 在相 同时间内就能够拜访的就越多。若全都是距离远的客 户的 话，光拜访一家就要花费2到3个小时，这样就无法高 效 地拜访客户。现在仍然有町田市以外的顾客来电化山 口订 货，我们会统一口径：“我们无法充分为您提供服务 ，请 您莅临附近的松下电器专卖店购买。” 其次，我将顾客数量减为三分之一。截止那时， 即便 是累计购买金额达到数百万日元的顾客，若近5年内 没有 在电化山口买过任何商品的话，就从客户台帐中删除 。对 于此类客户，电化山口既不发送直邮广告也不进行客 户拜 访。也就是说，决定不与此类客户进行任何接触。 当时客户台帐中登记在册客户有3万4000人。我 将客 户人数一下子精简到了三分之一，也就是1万3000人 左右。 整理商圈和顾客的目的在于为了增加与顾客见面 的次 数。在那之前，因为每名销售员平均负责1000多名顾 客， 所以无论如何都无法顾及每位顾客。 但是，如果顾客数变成1万3000人的话，上门推 销人 员与卖场销售人员合计是18人，每个上门推销人员就 负 责400～500名客户，而卖场销售人员则负责500～700 名客 户。这其中大客户约占三分之一，也就是150人左右 。一 天拜访5家的话，30天就可以全部拜访一轮。 电化山口要求销售人员对于大客户至少一个月能 去拜 访一次，并询问客户“您有什么需要我帮忙的吗”。 此外， 电化山口要求员工在拜访客户时，要留意如下问题： 客户 居住的房子是独门独户还是公寓楼、房间布局情况、 家庭 成员构成、是自有房产还是租住房等。 冒险缩小商圈、精简客户人数的这些做法都是与 量贩 店的宗旨背道而驰的。但是我并非是抱着较劲的想法 才这 么做的。因为对于电化山口来说，这么做恰恰是合理 的。 电化山口并不想通过扩大商圈来拓展客户，以期 从众 多的客户中一点点地积累销售额。而是通过增加能够 说出 “我打算全部家电都从电化山口购买”的大客户比例 ，哪 怕这种大客户比例的增加是缓慢的，以此带动毛利率 增 长，从而取得作战成功。事实上即便现在，在和电化 山口 打交道多年的大客户中，几乎没有人对价格有任何异 议。 ●废除以销售额为中心的人事考核制度 另外，我彻底清扫了在电化山口中蔓延的“销售 额中 心主义”的想法。或许任何一家公司都有这样的情况 ，当 时电化山口的经营也是以销售额为中心展开的。就是 按 年、半年、月制定销售额计划并加以管理的方法。 过去员工的业绩考核也是以销售额为基准的。比 如， 傍晚在外面跑业务的员工回到公司兴高采烈地汇报“ 今天 我卖出了电视机和冰箱，销售额合计40万日元”，大 家会 鼓掌欢迎，并在柱状图表上写上“今天也很棒”的话 语加 以鼓励。就这样用销售额制定计划，用销售额管理业 绩， 用销售额考核员工并据此来发工资。 现在想来，这很难称为一种好办法。因为这样会 疏于 对企业利润的管理。员工或许也会在意企业的利润， 但是 抱着“总之只要完成销售额目标就好了”的想法，将 销售 价格压到最低卖给顾客的情况也屡见不鲜。 这样的话，一直以来我的经营管理和员工考核方 法就 是有偏差的。为了重新制定经营方针，我的基本战略 就是 将25％的毛利率提高到35％。“营业额无关紧要，利 润才 是关键问题”，光嘴上喊口号是不行的，公司内的管 理体 制也必须与经营方针相匹配。 因此电化山口在制定经营计划时。废除了以销售 额为 基础的体系，变成一切以毛利为重的体系。 所以员工之间的对话也发生了改变。“我今天卖 出了 电视机和冰箱。今天的‘销售额’是15万日元”。员 工说 这番话时，所说的15万日元并非真正意义上的销售额 ， 而是指毛利润。在电化山口，“销售额”这个公司内 部用 语不再指一般意义上的销售额，而是代指毛利润额。 照此理解，进货价为15万日元的电视机如果以15 万 日元售出的话，在电化山口“营业额”就被视为零。 电化山口的薪酬制度也变成了与毛利润挂钩。我 们的 薪酬体系是由7成基本工资与3成提成工资构成。其中 ， 将提成工资的考核标准由原来的销售额变成了毛利润 额。 起初我很担心这样做是否会惹麻烦，结果超乎预想， 顺利 地过渡到了新的薪酬体系。 P22－26 《服务的细节019：大数据时代的社区小店》是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的服务水平和服务质量与堪称服务大国的日本有着明显的差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠服务的品质来提升企业形象，提高利润，所以，学习借鉴日本的服务是国内企业的当务之急。为此，在经济管理领域著名的出版商东方出版社实施了针对制造业和服务业的“双百工程”战略，本套“服务的细节”丛书正是此战略之下的一套出版丛书。本套丛书计划出版100本，全部引进日本近几年内出版的服务领域的优质图书。现在已经出版的有《卖得好的陈列》、《为何顾客会在店里生气》、《完全餐饮店》、《完全商品陈列115例》、《让顾客爱上店铺1——东急手创馆》、《如何让顾客的不满产生利润》、《新川服务圣经》、《让顾客爱上店铺2——三宅一生》、《摸过顾客的脚，才能卖对鞋》、《繁荣店的问卷调查术》、《菜鸟餐饮店30天繁荣记》、《zuei勾引顾客的招牌》、《会切西红柿就能做餐饮》、《制造型零售业：7—ELEVEn的服务升级》、《店铺防盗》、《中小企业自媒体集客术》、《敢挑选顾客的店铺才能赚钱》、《餐饮店投诉应对术》等，深受读者喜爱。 　　大数据时代的社区小店该怎么做？光靠质量和低价会将经营引入崩溃的深渊。日本小店“电化山口”的商品售价即便是其他店铺的两倍，也能卖得出去。并且能够做到连续15年盈利。其秘诀就是充分活用了顾客数据： 　　◎掌握了99%的顾客家中冰箱使用情况 　　◎即便花钱也要去收集顾客家中洗衣机的信息 　　◎准确把握顾客准备更换电视机的时机 　　◎顾客家中没有安装空调的房间数量尽在掌握 　　对顾客家中的电器持有情况有详尽的了解的话，就会抓住顾客购买新品的需要，从而确保销售额的稳定。 　　这是只有极少数与顾客保持紧密联系的小店才能做到的、大店所不具备的优势。 　　小店有小店的优势。小店能认真地与每一位顾客对话，能更深入地了解顾客。 　　小店有小店的作战方法，小店有小店的幸福。