华为干部内训课/华为员工培训读本系列

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内容简介

第二节 干部要能上能下 我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下 。在任期届满时，干部要通过自己的述职报告，以及 下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新 讨论薪酬。长江后浪推前浪，没有新陈代谢就没有生 命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方 式。 华为的干部要能上能下。 怎么上来的呢？华为人力资源部门会收集干部在 工作中的绩效数据；人才管理部对每个干部的能力， 比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面都要 评估；另外，华为党委会对商业违规的事件进行调查 ，如果这件事件严重影响到干部的话，会在岗位上把 他撤下来。 人力资源部每月都会把这些数据提供给行政决策 团队，每一个决策部门有点像政治局常委，每月针对 干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会，看 哪些岗位空缺，什么样的干部可以放到这样的位置上 ，能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策 ，如果通过，就会做任命公示，面向15万员工在网上 公开。在15天之内，如果没有人投诉，基本上就过关 了，如果有人投诉，党委针对性去调查。在海外分公 司则由道德遵从委员会去调查是否属实。 华为的干部能上能下，有几个方面的因素： 第一，华为的人群其实是高知识分子人群。也就 是说他做不了干部，可以做员工，甚至可以辞职出去 ，发展是有保障的。如果一个人把他逼得无路可走， 是很危险的一件事情，这是华为的人才密度带来的优 势。 第二，干部分配上是有保障的。比如说作为公司 的一个中高级干部，要是不当干部了，股票分红不会 有影响。下来之后利益不会有很大损失，只是把岗位 腾出来给别人。 第三，除了管理线之外，还有技术线，就是专业 线。假如做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20 级的技术人员，这都有相应保障措施。 第四，推行需要大家慢慢形成共识。华为1997年 才开始做这个制度，到现在大家对能上能下都能接受 了。 可以选择低层级的部门做一个试点，慢慢试探一 下。如果大家可以接受，再慢慢扩大，这是个人建议 。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程，在 这个过程中，这四个方面是值得思考的。 有的人说华为做的事情很好，但拿回去之后发现 很难操作，为什么？要看这背后有些因素你是否具备 。 市场部集体大辞职 1996年是华为市场大决战的一年，为了公司发展 的需要，市场部干部集体递交辞职和述职报告，接受 公司的评审，重新竞聘上岗。1996年市场部集体大辞