麻省理工斯隆商学院过程咨询课（Ⅰ）/管理大师经典系列

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管理和咨询看似是两个风马牛不相及的概念。管 理者介于老板 和员工之问，他们往往有正式职责，全权负责制定目 标、利用可支 配的特定资源行使该职位赋予他的权力，担负组织使 命。他们是“局 内人”，也是组织的一分子。从某种意义上说，面临 艰难决策或者困 境时，他们不能回避或者推卸责任，只能肩负起组织 赋予的责任。 咨询顾问常常被视为“局外人”。即使组织内部 的全职顾问在特 定时间与某个分部门合作时，也往往被当作局外人。 他们是某些领 域的专家，但也因“独立局外人”而享有一些专属的 权力。他们与 客户签署合同，并在管辖范围之内与客户自主洽谈。 某些情况下，职 业操守规定他们必须“坚持不懈”。但是，除此之外 他们也有权一走 了之。另外，顾问无需具备管理者的忠诚，也无需履 行管理者的义务。 既然如此，一些普遍的技巧和概念怎样同时适用 于管理者和顾 问呢?为了回答这个问题，我们必须透过现象看本质 。同事、老板 和员工眼中的高效管理者和高效顾问实施干预手段时 ，往往站在协 助者的立场上。即使二者拥有不同的权力和影响力， 高效从业者与 他人共事时也更倾向于把自己定位为“协助者”。 对于大多数顾问而言，协助是他们角色的核心。 然而，高效管 理者的这种角色并非显而易见。通过协助员工、同事 、老板、客户、 供应商或其他频繁接触的老顾客，他们期望实现预期 目标。 值得注意的是，此处我强调的是高效管理者，即 既能胜任工作 又能建立人力系统的一类人。相反，那些从未将自己 视为协助者的 管理者比比皆是。他们滥用权力，在不擅长的领域自 作主张；在分 配资源时咄咄逼人，使员工对自己的职责混淆不清； 他们把员工视 为剥削对象而非培养骨干；为达目的不择手段，甚至 以高额成本为 代价。 高效管理者的角色定位和关系建立则截然不同。 他们通过为员 工、同事和主管提供所需的帮助来解决问题、完成工 作并且达成预 期目标。 下面列举了一些案例。大多数管理者认可“授权 ”(delegation) 这个概念。集体决策或者老板制定目标后，管理者负 责协助员工实 现这些目标。显然，管理者不可能独立完成，于是他 必须创造人人 各司其职的环境，并且竭尽全力帮助他们完成各自的 工作。 绝大部分管理者将培养员工视为己任。只有培养 出合格的接班 人，他们才能继续前进，就像教师和教练一样，只有 提供实验和练 习的机会，并且通过一切途径改善学生和运动员的表 现，才能真正 培养和训练出人才。发展任务的定义也囊括了“训练 ”(coaching) 和“指导”(mentoring)等术语。 与客户打交道的管理者认为销售关系是业务员或 管理者帮助客 户解决问题的过程。业务员如果认为只要看起来能够 提供帮助就行 了的话，客户迟早会识破这一点从而产生抵触情绪。 优秀的业务员 踏踏实实地帮助客户解决问题，并且能够贯彻落实这 个理念。现如今， 客户至上已成为组织成功的关键。 管理者需要划分各个部门并且主持会议。不假时 日，他们就会 发现，为了保证部门的工作效率，他们所扮演的领导 者角色其实就 是协助该部门事先解决情绪问题，继而协助该部门完 成任务。如果 该部门打算继续保持高效率运作，管理者就必须不断 协助他们解决 情绪问题和工作问题。 对总经理而言，他的责任横跨各个商业职能。由 于他需要管理 所有部门，在很多方面员工往往比老板更加得心应手 。 P13-15