中层领导实务管理细节全书

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1．你的部门受谁领导 “我想和你谈谈——现在就谈。”上司大步走进你的办公室。 “怎么，出事了吗？”你惶恐地站起身，忐忑不安地问道。 “我刚刚才知道，是总裁——而不是你告诉我的，你的人丢掉了公司 给我们的广告业务，因为他们总是不能及时履约。为什么我是最后一个得 到消息的人？为什么我要从我的上司那儿才能得到消息？身为你的顶头上 司，我不仅应该第一个被告知公司中止合同的消息，当有其他问题出现的 时候，我也应该是最早知道的。你这是怎么啦？你想毁了整个公司吗？” 很显然，作为一个中层领导，身处夹缝之中，你不清楚你的部门究竟 受谁领导。正因如此，你无法让上司了解情况，你的工作是解决问题，而 不是让上司对问题一无所知或了如指掌。组织生活的一条基本原则就是： “不要长期故意地向上司隐瞒情况”。不管你做了其他什么事，应该一直 让上司知道对他会有影响的事件。不管这些事情是好是坏，讨人欢心或让 人生气，是你的错或别人的错。你知道一件事情会对你们所有人产生很大 影响，却让上司蒙在鼓里，这几乎是一个中层领导最大的过错。 在知道自己部门的直接领导者后，应尽早花些时间，了解自己上司的 风格。 不同的上司对细节问题有不同的忍耐度。让上司知道对他们至关紧要 的事情当然重要，有的上司喜欢直接切入主题，谈基本的问题、谈一板一 眼的日程安排，不愿意让太多的细节混淆视听。而另一些上司则需要知道 细节才能搞清楚基本的问题，他们要知道事情的来龙去脉，确定自己对问 题是否有全面的掌握。 因而在这里，以及其他的管理工作中，按上司的行事风格工作，帮助 他获得成功，也是你这个中层领导获得成功的重要因素。 最后，请注意在以下情况下，必须让你的直接领导者对问题有全面的 了解： (1)当你得到了会让上司措手不及的信息，或上司能从别人那儿得到这 样的信息时，你的上司必须先从你那儿得到消息。当你的工作进展状况不 佳时，这一点尤为重要，因为他同样要对自己的上司负责。 (2)当你得到了能够改变公司在市场上的竞争地位等一些经营信息后， 你应该立即向上司汇报，以便组织人力物力着手应付变化。如果你得知有 个颇具实力的竞争者计划打人你们的市场，或是推出新产品、改变定价结 构的话，就应该让上司知道，即便你认为他可能已经从别人那儿听到了消 息。 (3)无论何时，当知道可能会有问题发生时，就应该提醒上司引起重视 ，但这并不是说，一有什么小问题，你就得跑去向上司报告。很多问题都 是你自己能够对付的，在你直接领导的部门之外最多只会有些细微的影响 。 (4)当你得到了你认为可能对上司有用的、无法从其他渠道获得的信息 时，就应该考虑向他汇报。这时，合理的筛选是必要的，不要让上司面对 一大堆无关紧要或是重复冗长的东西。但是，假使你定期同上司会面，他 会很乐意听你谈一些新的有意思的消息。 2．你的部门在公司里的地位 “我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪 感与自信会创造辉煌。” 这段话源白工商业传奇人物艾科卡之口，这位克莱斯勒汽车公司的总 裁，在经历了一连串的事业波折之后，还是领导着他的公司在全美的汽车 业中与其他两大霸主成鼎足之势。他相信，员工对自己所从事的事业的热 爱是他们工作的原动力。当每个员工能自豪地说出我是克莱斯勒的一员时 ，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。 作为公司的一个部门，员工的自豪感是他们主人翁精神焕发的感情基 础，它来源于员工对自己部门地位的了解。因而，在了解你所领导的部门 在公司中的地位之后，请务必让你的员工们也同样清楚自己所在部门的重 要性，那种自豪感能让他们充满干劲。然而，高水平的工作群体却常犯一 种错误：高人一等情结。 而往往高人一等的情结就会转变为自傲。而自傲会使一个群体变得浮 躁：“我们是最好的，所以用不着担心这事。”群体也会因自傲而拒绝外 部的观念和批评：“我们从他们那儿是学不到什么的。”自傲还会使群体 孤立于其他群体，这些群体或许的确不那么出色，但仍旧会是非常有价值 的伙伴。因此，作为中层领导的你必须着手改变这种天长日久形成的自傲 ，把整个群体，至少是几个关键的员工召集起来，展开讨论改变他们的想 法。 让员工沿着你的思路去思考，引导他们更多地注意到别的部门的优势 ，帮助他们克服自傲心理。 下属们工作得越出色，你就越应该让他们这样思考：“我们确实很出 色，而如果我们能尽力和别人一起工作，学习他们的长处，我们将会变得 更加优秀。” 你可以一开始就在群体中灌输这种思想，用你的手腕将一些不良的萌 芽扼杀掉。群体越能容纳新观点、新方法，就会越有效率。如果它一开始 就能做到兼容并蓄，就会对自己的学习能力感到自豪，而这种自豪决不会 转变为自傲的。 简言之，你必须让员工们清楚所在部门的正确地位，在群体之间建立 起良好的关系，将会使你的部门变得更加出色，否则你在你同级的同事中 的日子也绝不会好过。 3．你的部门内部存在的竞争 每一位中层领导都应清楚自己部门存在的竞争，都应该知道何时选择 竞争，何时强调合作。适度的竞争能够改善员工工作群体的表现，不应一 味拒绝员工之间地竞争。只要下面的条件存在，你都应该考虑员工之间适 当地进行友好地竞争： (1)群体之间没有生产的上下游关系。 本部门内无论哪个员工，都是一个部门统一的工作流程中的一部分。 为了使工作高效地开展，员工间必须紧密合作。如果两个群体相互竞争， 其中的一个就可能会采取不合作态度，以使自己在竞争中领先一步。记住 ，这里关键的因素是工作流程。同一个工作流程中的个人或部门之间都不 应该进行竞争，原因很简单，这会让他们产生打乱工作流程以此表现自己 的动机。 (2)大多数员工愿意尝试竞争。 由于各种各样的原因，员工们可能会害怕竞争。他们可能对自己的能 力没有信心，或是担心其他部门会从中得利。如果有一些员工真的不愿竞 争，最好还是维持现状，之后再重新考虑。但如果大多数员工愿意试一试 ，竞争也许就是值得的。 (3)群体能保持友好的竞争。 如果察觉到有些员工对某件事耿耿于怀时，就应该提高警惕了。狂热 的竞争真有可能造成混乱。更糟糕的是，当有人偷工减料、编造漂亮的统 计数据时，竞争就会对生产造成破坏。但如果竞争只不过是为了炫耀自己 的实力，或只是为了一顿牛排午餐，员工们可能会将适当的精力投入其中 。这样，当你与其他部门中层领导进行竞争时也不会有什么危害，而你自 己也可以有一些额外的收获。 平庸的中层领导不懂得通过开展竞争来激发人的创造性，他们使用下 属的信条是：“谁最听话我就用谁”，“谁最老实我就用谁”，“谁群众 关系最好我就用谁”，“谁基本素质最好我就用谁”。少数私心严重的中 层领导，甚至想：“谁最死心塌地跟我走，我就用谁”。显而易见，这样 使用下属，是不可能开展竞争，激发员工的创造性的。 4．与本部门相关的部门 在世界历史上，拿破仑是一位功勋卓著的帝国统帅，但他辉煌战绩的 结束却缘于信息传递的阻塞。这位以“舍我其谁”的信念登上法兰西帝国 皇位的统帅在滑铁卢战役以后，被流放到孤岛。如果他能够给援军一个增 援的信息，也不会出现援军穷追假装溃逃的普鲁士叛军，而拿破仑却在死 等着天降神兵的令人悲叹的场景。 对一个组织来说，情况也是如此。很少有什么工作不需要部门间经常 的、随时的接触。你的部门的工作肯定要依靠从公司其他相关部门那儿得 到的信息、数据或产品，而相关部门的工作也肯定有求于你。在这种情况 下，作为一个中层领导，良好的同事关系对自己的成功是非常关键的。没 能建立起这种关系，甚至拒绝与其他部门领导一起工作，必然会使自己迅 速遭到失败。P11-15