影响力循环(激发全员领导力)(精)

作者简介

内容简介

第1章 影响力循环— —领导者模型 为什么有些问题永远 得不到解决 20世纪90年代中期， 我开始提供咨询服务，旨 在帮助领导者加强对其公 司的领导，并进而帮助他 们加强对地方社区的领导 。随着承接的项目越来越 多，我发现了一种现象， 那就是我接手的问题往往 是更复杂问题的表征，这 些事件并非孤立存在。尽 管每个公司的情况和类型 各有不同，但它们存在的 问题大同小异。而更重要 的是，人们未能通过所学 知识来解决这些问题。自 从在公司工作以来，我一 直认为只有从问题本身着 手才能解决问题，但是这 种方法并未考虑到除了问 题本身外往往还有其他因 素在起作用。 我还发现一个更明显 的现象，那就是领导者的 观点呈碎片化，他们未能 将自己的公司看作一个整 体。换言之，他们未能看 到其公司的各个部分是如 何相互契合构成一个整体 的。这并不是说他们看不 出各部分如何彼此影响， 而是没有提供一个简单的 观点可以让每位员工在公 司中实践。这种碎片化思 维产生了更多类似问题。 下面我来举例说明。 沟通往往是我们最容 易发现的问题。当某个客 户或团队成员并未按照我 们的预期来进行回应时， 往往是沟通出现了问题。 在向公众传递信息或者要 通过调查表来向团队征求 意见时，我们往往需要采 取有效沟通。当通过调查 收集客户观点时，我通常 会制作一份报告，然后分 发给调查对象。对我来说 ，这是一种尊重和信任。 所以，在我收回完成的调 查表时，很少会出现沟通 方面的问题。通过论证， 我认为沟通是一个公司最 需要解决的问题。 如果贵公司存在沟通 问题，那么问题的类型是 什么？是不是信息模糊， 缺乏明确的行动纲领？是 不是采用了不当的办法而 未将信息传递给正确的人 从而使他们无法予以重视 ？是不是并没有理解信息 接收者到底想要获得哪些 信息？是不是这些信息过 于笼统，领导团队并不了 解客户的实际情况？还是 说我们从根本上认为沟通 只是向市场传递信息？ 在为客户解决这一反 复出现的问题时，我研究 出了影响力循环模型，如 图1-1所示。沟通问题是 一个多维度问题，影响力 循环这一理念可帮助我们 使用一种简单实用的方法 来处理工作与生活中遇到 的复杂人际沟通问题。 影响力循环是一个公 司的三个方面——理念、 关系和结构（也称为领导 力的三个维度）——之间 相互作用的动态变化。通 常，这三个方面是独立存 在的。我们甚至无法看到 这几个方面是如何相互作 用和相互影响的，充其量 只能发现它们会对公司的 实际业务运营产生影响。 更重要的是，组织架 构运营将削弱人际关系的 重要性。此外，理念也像 价值观那样，被边缘化为 营销词汇“你值得信赖的 供应商×××”，而不是作 为发展公司长期实力和可 持续性的战略规划。当处 于一个以结构为中心而不 是影响力循环协同的环境 中时，这种碎片化看待公 司的方式会让人们产生这 样一种观点，那就是轻易 把每一件事和每一个人都 看作公司机制的一个功能 部分。 让我们重新来看刚才 提及的沟通问题的范例。 当我们发送信息手册和电 子邮件，并在社交媒体网 站上发布信息，试图把我 们的信息传递给客户时， 他们往往对我们的沟通置 若罔闻。但是我们没有看 到，沟通是这三个维度的 共同产物。相反，我们把 自己锁在办公室里，拉上 窗帘，紧闭大门，大声喊 出我们的信息，希望能有 人听到。如果客户没有听 到，我们就会责怪他们。 要解决这个问题，我们需 要将这三个要素融入公司 经营。 首先，我们需要明确 为什么我们与客户的沟通 至关重要，要清楚我们期 待沟通能带来怎样的影响 力。通过沟通后我们能让 他们做些什么？从这个意 义上说，沟通的影响力是 一种惠及双方的有利变化 。 P3-6