餐饮连锁这样做(图解服务的细节)

作者简介

渥美俊一，生于1926年。从东京大学法学系毕业后，进入读卖新闻社工作。1962年成立了连锁经营研究组织“PegasusClub”。1969年从读卖新闻社辞职，创办了日本RetailingCenter，正式开始了连锁经营咨询事业。目前为止，加盟公司有600家。通过这项事业，将包括零售、餐饮在内的约700家中小企业培养为大型连锁店。

内容简介

既然目标是连锁店，而不是分店经营，那么如果 没有100人以上的高等技术人才，就不能持续为社会 做出贡献。当然，必要的人员计划、教育对策、为其 服务的劳务管理对策的基本体系是10年至30年不能变 更的。 前面列举了日本餐饮企业中成为巨头的例子，那 些企业的共同点就是数十年没有改变轨道。这才是持 续发展的最大原因所在。 这就是战略，责任在社长。如果有会长、社长、 董事的话，则是会长；如果有社长、董事、常务的话 ，则是社长负责该问题。 另一方面，所谓经营战略是指与战略不同的、在 某种意义上相反的内容。 用一句话概括就是“顺应潮流的计划”。因此， 每5年至lO年，最长15年，必须改变内容。 具有代表性的是店铺的选址。其次还有房屋设备 和构造、使用的器械等。关于这些，各个时期该如何 选择就是经营战略。也就是说以10年左右为周期必然 进行这些革新。 餐饮业中最容易被忘记的是食材和消耗品的选择 。越是生意兴隆的店铺、知名店铺，10年、有时甚至 是30年都不会改变交易方，这是阻碍经营发展的要因 。能保持10年以上持续兴隆的店铺极少的原因就在于 此。 可以说，教育也是一样的。即使依据战略，教育 计划的轨道是确定的，但是使用的教科书的内容最长 10年必须更新。因为，即使是店铺现场的一项工作， 其体系也是会改变的。 例如，店铺使用的地板板材有所改变的话，相应 的清扫指南也必须改变，打扫时使用的工具、消耗品 也会改变。但事实上，很多日本的餐饮业10年、15年 都不改变现场的操作指南。结果，店铺里完全不再使 用指南，办公室的角落里常会积起灰尘。 与其说这个问题必须改变，不如说“改变是理所 当然的”，并以此为前提展开工作。哪个项目、以几 年为周期进行更新，又该如何探讨，将这一系列问题 作为制度予以确定。这就是经营战略。 这个经营战略问题是公司“二把手”的工作。会 长制的话则是社长，社长是最高层的话，则由董事担 当并负责落实。 第三个战术是有关日新月异、不断改善的技术的 计划。 涉及范围是工具、业务的进展方式等，并不确定 。但是，不变的视角是：“我公司是否落后于其他公 司了”，以前曾从各个角度进行探讨而选择的最佳做 法，仔细一想也有5年了，与其他公司相比大幅落后 ，这样的事很多。其契机往往是从其他公司引入的人 才指出了“以前的公司是这么做的”，由此才觉察到 本公司的落后。 因此，战术问题就是要认为什么时候都会有比现 在更好的做法。以此为前提，明确今后1年的工作内 容和方式，以1个月或13周为单位，探讨具体的步骤 。也就是每年发现1次“本公司的落后”，并将其作 为问题是战术问题的基本。 新的工具、业务的进展方式，也即战术，重要的 不是“追加”而是“更新”。废除旧的，替换成更好 的。因为如果不这样，就不能称为新战术。 战术问题由于范围广，所以需要由多人分担。每 个担当领域由多位董事负责，各专业领域由部长、室 长担当。这样的分级管理方法不可或缺。 整理汇总以上所述内容后如下。 战略可以说是经营基础，对企业而言，会在20年 、30年后起作用。反言之，现在能做的新事物是在过 去20年至30年坚持的战略的结果。人们常认为社长各 时期的决断很重要，但事实并非如此。正因为有了靠 战略积蓄的资产、人才，才有了发展新事物的可能。 关于经营战略，究其根本，是“交通工具的换乘 ”问题。前面也有谈及，从摩托车向汽车，然后是螺 旋桨、喷气式飞机的转换，如果做到的话，就能一下 子加快扩大规模的速度。10年间从10家店铺增至20家 ，与从lO家店铺增至150家的不同，源于是否换乘了 符合发展趋势的交通工具，换言之，源于是否有经营 战略。 P14-16