德鲁克文集（第2卷组织的管理）/常青藤汉译学术经典

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目标决定着企业的结构，决定着企业必须进行的关键活动，而且，最为 主要的是，目标决定着对人员工作的安排。目标是如何设计企业结构和如何 安排个人和各个管理人员工作的基础。 在前述8个方面始终都需要目标。缺乏特定目标的方面就得不到人们的 重视。除非我们明确在某一方面需要衡量什么和用什么尺度进行衡量，否则 ，这一方面就难以被人们所重视。大体而言，针对企业关键领域的可行的衡 量标准还不多见。除了市场标准外，我们甚至对其他方面的目标还不十分了 解，更不用说它的衡量标准了。对于营利能力等重要方面，我们只有模糊的 标准，同时，我们根本没有真正的工具用以测定自己的企业究竟需要具备多 少营利能力。在革新方面乃至效率方面，我们几乎不知道自己应该做些什么 。在其他方面(包括物资资源和财务资源方面)，我们仅仅停留在口头上表达 自己的愿望；我们缺乏可行的目标和衡量标准。 然而，我们已经十分明白，至少在每一个方面企业都想得到自己在进步 的反馈信息。我们已经十分明白，每一家企业都需要在目标的引导下开展工 作。 我们知道有一件事是与目标有关的：如何利用目标? 如果目标仅仅是人们表达的良好意愿，那么它们就一无是处，它们就一 定会使工作恶化。但是工作始终是具体的，始终具有——或应该具有明确的 、不含糊的、可以衡量的成果和最终的期限，以及具体的责任安排。 但是，目标有时会成为一种“有害健康的紧身衣”。目标始终基于人们 的各种预期，而预期最多是人们见多识广的推测。企业的目标显示出企业对 相关情况的一种估计，而这类“相关情况”在很大程度上是发生在企业之外 的、难以为企业所控制的。世界不是静止不动的。 利用目标的适当方法就像航空公司利用各种航程安排和飞行计划。航程 规定某次飞行是上午9点从洛杉矶起飞，下午5点抵达波士顿。但是，如果那 天在波士顿有一场大风雪的话，那么飞机就会在匹兹堡降落，等到大风雪过 后再飞往波士顿，而不是直接飞往波士顿。飞行计划规定飞机要在三万英尺 的高空飞行，并且要飞过丹佛和芝加哥。但是如果飞行员遇到了强气流或迎 面而来的强风，那他就会征求飞行监控部门的同意，将飞机上升到五万英尺 的高度，并取道其他航线。然而，没有任何航行可以擅自脱离航程安排和飞 行计划的。飞行员遇到任何变动情况就会立刻将此情况反馈给监控部门，而 监控部门就会根据实际情况作出新的航程安排和制定出新的飞行计划。但是 ，97％左右的飞行是根据原有的航程安排和飞行计划进行的，否则，运营良 好的航空公司就需要调换其他熟悉自己本职工作的航运管理人员来进行管理 。 目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来的 定局，而是对企业创造未来所需的各种资源和人们的主观能动性进行改善的 工具。 33-34