零基预算方法/现代企业预算管理丛书

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决策编制问题 在决策包编制及零基预算管理过程中会面临几个一般性问题。下面简单 讨论6个这样的问题。 1．确定为哪些作业、职能或经营活动编制决策包。这个问题没有固定 答案，最后结果取决于各个特定组织的管理者认为哪些作业、职能或业务对 其“有意义”。第3章将详细探讨该问题。 2．确定最低投入水平需要每位业务经理作出判断，因此会存在问题。 将最低投入水平设定为远低于当前营运水平对许多经理来讲不可思议，他们 更愿意将该最低水平设定为等于或高于当前营运水平。除非工作负荷有显著 增加，或某个具体活动的预算在前些年已大大削减而工作负荷没有相应减少 ，否则宣称最低投入水平无法低于当前营运水平就值得怀疑。 3．削减最低投入决策包中的成本支出，同时保持现有人员设置不变。 经理们一般会保护自己的下属员工，但只要不是重大削减，人员的正常减少 及在不同活动间的调动往往可以抵消对裁员的需要。尽管削减成本支出的同 时不进行相应人员裁减偶尔也可行，但最低投入水平通常也包含人员裁减。 这是因为每项作业一般都有一个最优人员安排和相关经营费用，降低每个人 的经营费用通常会降低他们的效率。在类似维修这样的作业中这个问题很常 见，维修成本的很大一部分来自原材料和辅助材料或其他非人事费用；如果 某位维修工没有配备充足的原材料和辅助材料，这会影响他的工作效率。( 如果在以后的预算中又增加这些经营费用，这时往往又会增加人手。如此裁 员、增员的循环往复导致运营效率低下，同时也表明需对人员安排和相关经 营费用制定某种标准，这样人员和经营费用可以同比例地增加或减少。) 4．为每项作业制定业绩考评标准。许多作业往往难以或不可能确定有 意义的业绩考评标准，而且在制定业绩考评标准时历史数据往往缺失。但确 定有意义的业绩考评标准至少意味着开始为未来评估进行统计记录的编制工 作；而任何决策包中业绩考评标准的缺失应视作一个危险信号，它提醒我们 关注是否存在有意义的业绩考评标准。 5．制定成本核算和审核决策包以确保被推荐作业拥有恰当的支出水平 。经理们一般都有高估成本的倾向以给自己一些回旋余地。但是，如果对这 些高估成本的行为不加以纠正，就会导致预算的松散化，结果造成对未在决 策包中进行确认的其他作业或心仪项目进行投资。同时也会减少在给定投资 水平上可被批准的决策包数量。 6．在所有作业中强调成本削减。排序过程有助于成本削减，因为它直 接撤销了某些决策包，或给这些决策包一个较低的优先级从而使它们位于预 算准予临界点的下方。但是，即使是具备较高优先级的作业和决策包也存在 许多成本削减机会，应强调对这些成本削减机会的寻找。 排序问题 在对决策包进行排序中通常面临4个问题： 1．谁担当排序工作?应在组织的哪一个层级对决策包进行排序?在对决 策包进行检查和排序时应采用什么方法或程序？ 2．对不同职能的评估问题。如果较高层管理者不熟悉某些职能，特别 是需要对这些职能作出主观判断时，这个问题就出现了。如果每位经理开始 时都跨越一个层级进行工作，那么这个问题可轻松解决。一旦熟悉决策包并 被任命担当排序工作，大多数经理都会惊喜地发现零基预算流程原来如此简 单。 3．对较高优先级或“必不可少”的决策包进行排序。经理们可通过以 下措施轻松解决这个问题： ·不要专注于给预期支出水平内较高优先级的决策包进行排序，而应关 注不同的职能和投入水平。 ·不要花费太多时间考虑某个决策包，如决策包4是否比决策包5更重要 ，而应将时间花在确定决策包4和5是否比决策包15更重要，而决策包15是否 又比决策包25更重要等等上面。 4．处理较大数量的决策包。前面的3个问题只要有点经验都很好解决， 但对第4个问题，特别是在大型组织中处理较大数量的决策包的确是个问题 ，并且如果没有恰当管理，高层管理者往往难以承受。第5章将详细探讨排 序问题和一些解决方法。 P23-P24