高效OKR工作术

作者简介

[波]彼得·费利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz） 出生于波兰，曾旅居德国、荷兰、美国，2000年迁居日本。 2002年出任贝立兹公司国际商务部门亚太地区主管，2006年转任摩根士丹利培训与开发部副总裁，2011年进入谷歌负责人才发展业务，2014年转攻全球化学习策略，活跃于人才培育、组织发展、领导能力开发等领域。 目前担任Pronoia和Motify两家公司的负责人，前者为经营顾问公司，为各大企业提供商务策略、创新开发咨询，以及管理岗位培训、组织发展等服务；后者则为人事管理系统公司，专门开发全新的工作模式，并为客户提供咨询建议。 他在日本定居二十余年，以西方人的眼光对日本企业文化进行持续观察、精辟分析，并从自己的名字“Piotr”发展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目标是打造出“工作＝快乐”的高绩效团队。 已出版《Google工作法》。

内容简介

企业容易出现的 3 种症状 症状1 成员各有各的目标，跟公司整体目标偏差很大 公司员工各有各的方向，各有各的目标，无法形成合力 症状2 公司、团队、个人的目标都看不见，无法达成共识 “公司目标”“团队目标”“个人目标”都处于“黑箱”状态， 不透明，无法共享 症状3 被先例和规则所束缚，难以挑战新目标 只重视先例和规则，不敢开拓新市场、开创新事业 图解 1-2 △理解 Objective（目标）必须具备的要素 ——具体性、可测性、可实现性、期限 4 要素 OKR 的 O 是“Objective”的首字母。“Objective”直译的话是“目标”的意思。但 OKR 中的 O 除了指“朝哪个方向前进”“为了什么而努力”等目标的“静态意义”，还包含让所有成员都理解这个目标的“动态意义”。另外，通过设定 O，还可以唤起成员 的工作积极性。 所谓目标，可以多种多样，比如，“以上市为目标”“今年的销售额目标是 ×× 亿元”等，但 OKR 中的 O，必须让组织各层级对此达成共识，让所有人朝着这个目标共同努力，就好像一个“愿景”。既然是“愿景”，那么 O 就不一定非得“可以用数值表示 = 定量”。大多数情况下，O 不是“定量”的，而是“定性”的。 虽然 O 不是定量的，但也不能设定得过于抽象，否则每个成员会根据自己的想象进行理解，结果可能和原本的目标产生较大差异（当然，在某些情况下设定目标的时候，也要给成员留一定的想象空间，但一定的想象空间也是有范围的）。因此，在设定 O 的时候，必须具备 4 个要素——“具体性”“可测性”“可实现性” 和“期限”（如下页图所示）。反言之，目标只有具备这 4 个要素，各层级成员才能对目标的内容形成深入的理解。 图解 1-3 △ O 分为“射月型”和“攻顶型” ——有些时候，翻 10 倍比提高 10% 来得简单 OKR 设定的 O（目标），其实可以分为两种类型：一种是不可能 100% 实现，但只要实现就能带来冲击性收益的极高目标；另一种是只要努力就能完全实现的现实性目标。 前者就像登月目标一样远大，所以叫作“射月型”。以前，“射月”的潜台词是“无论如何也实现不了，不要干傻事！”，通常作为否定性意义使用。但现在，“射月”被认为是“激发工作积极性不可缺少的远大目标”，多作为肯定意义使用。另一方面，“攻顶型（roofshot）”是指通过努力把球打到屋顶上。把球打上屋顶， 并非遥不可及，是可以实现的。 在运用 OKR 的时候，通常两种类型的目标都会设定，但应该 更重视“射月型”目标的设定。因为“射月型”目标有可能催生“现在不存在的全新事物”。也就是说，“射月型”目标可以带来“产生根本性解决方案”“成为扭转战局的人”“让组织成员产生集体感” 等诸多好处。 不过在设定“射月型”和“攻顶型”目标的时候，也有一些需要注意的地方。比如，设定“射月型”目标后，如果强迫成员 必须100%完成，那反而会挫伤成员的积极性。另一方面，如果把“攻顶型”目标设定得过低，同样也无法调动成员的积极性。总而言之， 把握好“度”是非常重要的。 图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系 ——O 指明方向，KR 设定状态 OKR 要根据组织中的各个层级进行分别设定。拿 O 来说，要分公司、团队、成员分别设定“想实现什么、朝哪个方向前进”。 公司的长期目标叫作“愿景”，设定了实现期限的 O，可以说是实 现“公司愿景”过程中的一个步骤。 另一方面，KR 是指实现 O 的时候，组织中各个层级应该达到的状态，而且是以具体的指标（数值）呈现出来的状态。在设定 KR 的时候，不仅仅是设定最终的状态，还要思考为达到这种状态该采取什么样的措施。 有时，企业容易把 O 和 KR 的关系搞混，在实际运用的过程中，一定要严格划清两者之间的界限。O 指明方向，在某种程度可以用宏观视角来看待 O。另一方面，KR 则需要设定具体的数字，以明确指出实现目标时应达到的具体状态。举个例子，我们可以把 O比喻成远处的一座高山，而 KR 则是通向山顶的一个个里程碑。另外，在实施 OKR 的过程中，我们需要不断确认在当前时间，KR 完成到了什么程度。在确认 KR 完成程度的时候，采取定量分析非常重要。 还有一点，对于一个 O，请设定多个（很多情况下是 2 个或 3个）KR。因为如果 KR 太少的话，可能会影响行动的自由度；而 KR 太多的话，则会使努力变得分散，难以聚焦。 1.谷歌崛起、英特尔打败劲敌OKR功不可没，OKR已成为时下备受瞩目的目标管理法 OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，在谷歌发扬广大，近年国内对于OKR的大讨论近年多了起来。传统管理法导致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，协助从领导层到基层员工共同且确实执行每个大小目标，确保所有人朝同一个方向前进，并且因为企业聚焦于重要的事，不同部门和级别的员工能够互相扶持，让团队的效能强化。 2. 入职字节跳动就要被种草OKR；华为也已放弃KPI，引入OKR 高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法 在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。OKR能实现上下级之间更高频率的沟通，可以随时修正、讨论彼此的目标和关键结果，有助于双方不只是抵达目标，更走上一条高速增长之路。 3.个人也可以实施 OKR，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧 每个人都可以通过 OKR这样的方法论，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧，将这套方法应用于个人不仅是高效职场管理方法，对生活的管理也大有裨益。利用 OKR 设定目标、设定要事的方法论，帮助我们建立真正有效、能够具体实践的目标，终结以下状况： 想法很多，实践很少。 目标很多、看似很大，但时间、精力发散。 就算感觉努力，却好像缺乏回馈与成长。 4. 本书是一目了然且高能实用的OKR图解手册 如果其他的OKR书拥有“完整的理论基础”，那么此书是在理论基础之上达成的“实用图解手册”。OKR的导入和实践是很难的，很多企业跃跃欲试导入OKR，但因为一知半解执行起来都变回了KPI。本书的三大特点让读者快速上手： (1)实际的案例解说：作者举出实际运用OKR的企业，而且一个章节就以一个企业为例，让读者容易设身处地，感受情境。 (2)清楚的图示表达：33张图解就是本书的灵魂，比如OKR需要“当事人评估达成目标有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的设定方法”，许多OKR书中提到了文字内容，这本书的图示则让读者一目了然掌握关键所在. (3)贴近企业的痛点：这本书和其他OKR的书还有个不同之处是，在第六章和第七章谈到“一对一面谈”和“为什么现在企业需要OKR？”