步步并购
作者简介
AMR**创始人、首席执行官。AMR**创建于1991年,是一家世界**的战略咨询公司。拥有30年以上并购咨询和战略规划经验。早期业务活动主要在美国,随后与欧洲和美洲的多家并购方一起完成了数百起并购项目。为多起协议并购、恶意收购和私募股权交易提供过并购咨询,其中*高交易额达20 亿美元。著有《并购实务指南》(A Practical Guide to Acquisitions)、《商业尽职调查》(Commercial Due Diligence)、《收购失败》(Why Acquisitions Fail)和《尽职调查》(Due Diligence)。;.;AMR**董事,注册会计师,曼彻斯特商学院工商管理硕士。拥有30年以上并购和业务拓展从业经验。曾在巴林银行负责金融业务,主要从事制造业的**和跨境贸易。曾经作为小组成员,通过75次并购交易和处置出售,将TI集团从一家主要从事商品生产的英国当地制造企业,变成了一家聚焦特定利基市场的**工程公司。在英国钢铁公司与T&N公司的交易中,他还担任了**金融分析师和并购顾问的角色。
内容简介
不要进行投机取巧式的并购 如果一家公司清醒地认识到, 通过并购推动其业务增长是现实而明智的决策, 那么如果现实中缺乏合适的并购对象, 公司就会觉得深受打击。但仅仅因为有并购目标就进行并购, 显然是实施并购*为蹩脚的理由之一。 兼并和收购(M&A) 的经济学原理其实很简单。除非有无懈可击的内部信息, 否则你*终所支付的成本, 至少要比并购对象的实际价值高30%。因此, 为了确保并购成功, 你创造并购价值的能力, 至少要等于所支付的溢价。为了做到这一点, 你要对现状进行创新。面对碰巧冒出来的一家公司, 你认为自己有能力做到这一点吗? 有一家英国的大型机械公司, 其财务总监十分沮丧地告诉我们, 他们公司的并购策略是, “对于公司认为可以运作的并购对象, 低价买入, 整合失败, 数年之后折价处理”, 这让他对公司管理者失望之极, 我们还记得听到这些话的时候, 自己惊讶的表情。作为提出财务建议并负责执行的人, 他的沮丧之情可想而知。所有的连环并购方*终都会乱作一团。例如, 20 世纪80 年代和90 年代的**电话电报公司(ITT)。当时该公司实施并购的业务范围十分广泛, 从酒店到电话簿到泵机无所不包。但实际情况是, 这种疯狂的并购交易并没有创造价值, 公司变得臃肿不堪, 随后由于其管理层没有充分利用公司的资产, 缺乏统一的并购理念, 公司付出了相应的代价。 20 世纪90 年代末, 一些私募股权投资者进行了许多被动式投资:投资者根本不会停下来仔细考察, 看一下其投资对象的详细情况。能多洁公司(Rentokil) 向所在城市承诺, 将实现20% 的年度增长目标,并不断进行*大规模、*欠思考的并购行为。1996 年, 收购BET 公司是能多洁公司失控的开始, 因为它无法显著改善BET 公司的业绩。 考虑替代方案 作为高风险的业务拓展方式, 并购应被当作*后的手段。丰田公司(Toyota) 通过并购雷克萨斯(Lexus), 成功打入了豪华车市场。而福特公司(Ford Motor) 则与此相反, 它为收购捷豹(Jaguar) 支付了溢价, 随后面临着高昂的整合成本, *终却发现, 公司的单车成本大幅提高。一家致力于业务持续发展的公司, 不应当太快做出判断, 认为自己只有通过并购才能实现发展目标。公司必须仔细权衡并购带来的比较优势, 包括速度的提升、范围的扩大以及得到的特定资产或专业技术, 能否覆盖并购带来的风险。 并购目标估值 了解市场情况 对于自身及并购目标所在的市场情况, 以及如何才能充分挖掘并购目标的经营潜力, 并购方需要做好充分的准备。对于市场发展的动力、当前的情形、未来的潜力以及各家公司的盈利趋势, 并购方要做到了然于胸。并购方经常会犯的一个错误是, 他们经常认为自己对市场形势十分熟悉, 因为自己已经在这个市场打拼多年了。如果并购目标的业务性质与并购方类似, 那么并购方的这种想法就可能十分致命。通过与巴亚法新社(Bayard Presse) 组建合资企业, EMAP 公司打入了法国出版市场, 随后公司主要通过自身品牌进行推广, *终又收购了Editions Mondial 这家**的出版社。在这种经营策略的指导下, 公司随后以9. 32 亿美元的价格收购了彼得森出版社(Peterson), 以打开美国市场。公司对当地情况所知甚少, 对自己的策略却信心爆棚, 这笔交易*终酿成了一场灾难。 互联网投资者和传统商业投资者曾经并购了许多新型初创公司,他们实际上对市场存在严重的误判。对于新技术的影响, 人们常常在短期内过分高估, 但在长期内却过分低估。 搞清楚卖方出售的真实原因十分重要。卖方可能正面临市场中积累已久的严重问题。有些业务的发展潜力可能已经到顶, 对于那些能够进行准确判断的企业家来说, 情况*是如此。20 世纪80 年代初, 作为TI 德州仪器集团这家英国工程公司的子公司, 雷诺兹公司(ReynoldsRings) 收购了美国公司金五轮(King Fifth Wheel, 简称KFW)。 雷诺兹公司制造发动机环, 即喷气发动机的结构外壳, 其采用的工艺流程是精密锻造。在这个过程中, 要对一块特殊材料的长钢板进行加热, 将其弯曲成环状, 并在其结合部使用闪光对焊技术将其焊接起来。在接下来的几个月时间里, 焊接成型的发动机环随后流转于多个分包机械厂, 进行打孔、锻面和开凿处理, 以便用于悬挂发动机的子系统和输油管道。雷诺兹的*大客户是英国喷气发动机制造商劳斯莱斯公司(Rolls-Royce)。金五轮也按照同样的方式, 生产同样的产品。后者*大的客户是美国第二大喷气发动机制造商普惠公司(Pratt and Whitney)。 从表面上来看, 两者的合并简直是天作之合。通过收购金五轮,雷诺兹可以大举进入其垂涎已久的美国市场, 并使公司在美国和欧洲的竞争对手面前占据研发优势。在没有实施任何商业尽职调查的情况下, 公司就完成了这笔交易。交易完成后, TI 坚持(在当天很晚的时候) 要求雷诺兹拿出发展计划。雷诺兹派了一名员工去对美国市场进行调研。该员工在美国之行的**站, 就会见了普惠公司的研发主管。 他很快就搞清楚, 为什么金五轮和其他四家发动机环制造商都急于出售。市场上出现了新的技术, 运用这种技术, 大多数的锻造过程都能在事先完成, 这将大幅节约成本和时间。 认识关键角色的重要性 公司有时候对少数关键人物存在很强的依赖性, 比如公司创始人,他对公司的各复杂细节了如指掌; 或者明星推销员, 他“拥有” 所有的重要客户协议; 或者一位才华横溢的技师, 他是公司新产品的主要推手。在这些情形下, 要想成功完成并购, 并购方就需要认识到, 哪些人属于核心角色, 自己应当采取哪些措施, 才能在交易完成后成功挽留住这些人。并购目标可能很合适, 但并购却经常失败, 其原因就在于, 并购方让主要的管理人员赚得盆满钵满, 却没能留住关键员工。 美国管理协会(American Management Association) 的数据显示, 在兼并或收购等重大变化之后的90 天里, 尽管那些表现*好的员工依然可以保住当前的工作, 但仍有25%的人离职。在上面所举的发动机环的例子中, 金五轮与普惠公司之间存在大量业务往来的主要原因之一,就在于金五轮总裁和普惠公司一位重要的副总裁之间保持着良好的个人关系。对他来说, 并购完成之后, *终必将发生的一件事, 就是自己走人, 不管是被解雇还是主动离职。 认清并购目标的业务模式 了解市场形势是一回事, 认清并购目标的业务模式是另一回事。作为并购方, 对于并购对象的业务为什么会产生价值, 你真正搞清楚了吗? 同一个市场上, 各家公司有不同的生财之道, 赚钱原因也各不相同: 就航空业来说, 英国航空(British Airways) 重视服务, 瑞安航空(Ryanair) 则靠价格; 在计算机行业, 戴尔(Dell) 重视营销, 而苹果(Apple) 注重品质; 地中海俱乐部靠打包服务赚钱, 而度假酒店靠细节发家。这都是十分明显的例子, 但对各家公司来说, 它们之间的区别*加微妙。 并购方需要严格检验其*初的各项假设, 并花时间去了解其并购目标的运作模式。这就意味着, 要了解并购目标到底是如何产生收入的, 其*丰厚的利润又从何而来。在这个分析过程中, 并购方还要了解公司哪些业务是可以放弃的。公司的财务信息能够为你提供初步的指导, 但并购方需要了解*多。并购对象为了实现其目标,可以通过哪种流程、动用哪些人力、调动哪些资源, 搞清楚这个问题十分重要, 因为如果做不到这一点, 并购方可能就会做出不当调整, 危及并购对象的业绩表现。如果对并购对象纳入新的联营企业的方式和程度没有进行透彻的评估, 并购方就无法找到公司运营和业务盈利的途径。 尽早实现协同效应 在并购之初, 并购方就需要仔细确认其希望实现的协同效应。从逻辑上来说应该这样, 但现实往往并非如此。对收购的美好前景进行修饰,规划并购对象的未来业绩, 使公司的电子试算表中的加总数一如预期,没有几个并购方能够抵挡这样的**。公司面临的市场竞争十分激烈。 并购成本的合理性要靠协同效应来体现, 因此, 如果不能搞清楚协同效应从何而来、何时能够体现以及怎样才能创造协同效益, 那么你又怎么能做好并购价格谈判呢? 并购方要根据证据、指标和直接的相关经验, 来对协同效益应进行预测, 而不能仅仅依靠主观假设。成本节约的协同效应是*可靠的, 该应通常易于量化和实现, 财务总监也会认可你对协同效应的加总。风险在于, 因为不清楚公司的业务模式, 你所采取的改善措施可能会损害公司的业务价值。以富国银行(Wells Fargo) 这家美国银行为例, 该银行收购了**洲际银行(First Interstate Bancorp), 看中的就是后者的高净值客户。富国银行采取协同效应措施(通过关闭分支机构以及降低服务水平), 目的是压缩成本, 对于公司原本预期实现的业务发展成果来说, 这些措施简直就是一场灾难, 其原因在于, 对**洲际银行的高净值客户来说, 这并不是他们希望得到的服务。 销售增长的协同效应*难量化, 也*难实现。各公司的销售团队并不总能进行良好的协作, 从客户角度来看, 对于刚刚收购了自己供应商的公司, 他们并不见得会向其购买很多产品。在并购实例中, 许多模拟出来的销售协同效应往往属于镜中花、水中月。但是, 人们也许应该*加关注销售协同效应, 因为大量证据表明, 成本节约效应往往是暂时的, 对一笔成功的并购来说, 销售协同效应*加重要。 在尽职调查中确定问题范围 尽职调查的主要目的之一, 就是要确认问题范围并找到问题。费南迪公司(Ferranti) 原本是英国一家军工业巨头, 如果不是仅仅听取了卖方的一面之词, 听从了其管理层的说法, 并参考了一份改头换面的审计报告, 而是认真实施商业尽职调查(CDD), 并与(实际上不存在的) 客户进行沟通, 那么这家公司就不会因为并购另外一家电子企业ISC 而*终破产。英国联邦集团(British &Commonwealth) 也受到大西洋电脑公司租赁责任事件的影响, 而通过尽职调查进行适当的项目管理, 原本可以避免这一问题。在并购HFS 和CUC 的过程中, 由于没有进行财务尽职调查, 圣达特集团(Cendant) 搬起石头砸了自己的脚。 但尽职调查并不仅仅是发现问题。我们将在第六章调查并购目标中看到, 尽职调查还可以用于发现并购所能产生的协同效应, 对其进行量化, 并在采取整合措施创造协同效应的过程中, 发挥重要作用。 在过去20 年, 随着并购方尽量避免再犯别人已经犯过的错误, 尽职调查的质量已经有了大幅提升, 但是仍然有人错误地把尽职调查视为并购交易中令人厌烦的一个环节。 交易管理 如果不能对交易流程实施有效管理, 那么出现致命问题的风险就会提升。负责并购的团队要做好万全准备, 时刻保持对并购流程和并思路的把控。 合适的价格 其实, 并购并不存在合适的价格的说法, 购买人准备出多少钱,这家公司就值多少钱。这在卡夫公司(Kraft) 收购吉百利(Cadbury)的过程中体现得十分明显。2010 年1 月, 吉百利接受了卡夫的*终报价, 每股价格为830 英镑。这个报价要比卡夫公司*初的每股745 英镑高出了14%, 而与2009 年9 月卡夫公司公布*初报价当天吉百利的股票交易价格相比, 则整整高出了50%。 如今, 公司财务顾问会努力让大多数公司通过拍卖的形式出售出去, 让多家公司进行收购竞争。并购方须根据实际估值情况, 设定一个离场价格。对有经验的并购方来说, 它们的经历表明, 即使因为价格谈不拢而离场, 几年之后因同一笔交易可能又回到了谈判桌上。 不要泄露谈判信息 在谈判中, 你可能赢得巨大利益, 也可能遭受巨大损失。出售方愿意接受的条件与并购方希望付出的代价, 存在巨大的现实差异, 每位参与谈判的人对此都心知肚明。并购方应组建合适的谈判团队, 认真做好准备工作, 团队内部要做好良好的沟通, 制订清晰的谈判策略。在*后的签字仪式上, 除非全部细节已经谈妥, 否则不要把其他管理人拉进来一起拍照向外界公布。不然另外一方可能会坐地起价, 而你的同事也会越发失去耐心, 想知道到底发生了什么。 做好准备 并购过程很少会一帆风顺。每笔交易都会面临特殊的困难和复杂的形势。对于不熟悉并购的人来说, 这一过程所需要的时间、资源可能会让他们大吃一惊。在开始实施并购之前, 并购方需要确定, 并购所需的内外部程序和关系已经到位。如果内部审批尚未就绪, 并购流程就可能受到拖累,从而导致竞争对手作为买方插进来, 拉拢感到沮丧的并购目标。 收购方也要做好控制。尽管并购需要一位领军人物来推动并购进程, 保证并购成功, 但做好平衡控制也很重要。如果做不到这一点,于达成交易的狂热情绪就可能占据**地位, 导致无论并购对象如何糟糕, 都不会阻止并购的*终达成。 并购过程中的不利情况和各种问题并非都是由自身造成的。目标公司及其咨询顾问也可能会阻碍并购进程。例如, 未提供信息备忘录中已有资料之外的后续资料, 或者他们为企业出售设定了不切实际的时间表。对于自己不熟悉的普通术语, 如果没有得到清楚的解释, 卖方可能会大发脾气。因此, 在进行准备工作时, 一定要确保各方对流程的意见一致。 事先制订整合方案 本书贯彻始终的主题就是, 作为并购方, 不能等到驾车驶入收购对象的停车场, 在走向接待处的路上才开始制订整合方案。这种做法是无法频繁上演的: 如果在接手控制之前, 并购方还不知道整合效益有哪些,也不知道如何才能取得整合效益, 那么它根本就不应该发起这场并购。 整合方案是创造价值的关键。创造价值要求并购方清楚地认识到公司的利润来源, *明确地说就是, 认识到价值的创造主要依赖于公司的成本基数和销售收入。对于自己即将采取的措施, 以及这些措施对公司成本基数、销售收入和营业利润的影响, 并购方要有清醒的认识。当并购出现问题时, 通常情况为, 在一片极力希望达成交易的热潮中, 人们把整合方案放到*后加以解决, 甚至会忽略整合方案。例如, 1994 年, 在公司的支线飞机业务出现问题后, **渴望现金的英国宇航公司(ABe)将路虎以8 亿英镑的价格出售给宝马公。宝马公司收购路虎的原因在于, 它希望拓展自己的四轮驱动越野汽车业务, 同时也受到路虎这一**品牌的吸引。遗憾的是, 宝马公司在收购路虎汽车业务的同时, 没有制订清晰的整合方案。对于路虎公司的长桥大排量车业务, 宝马公司自始至终没有真正掌握, *后不得不于2000 年将其出售给一个管理团队,该笔交易的损失预计约为41 亿欧元。 整合管理 交易完成了。并购团队已经到达停车场。员工们开始东张西望,低声交谈起来。接下来是什么情况? 并购时在表格里、纸板上以及方案中制订的目标, 到了该兑现的时候了。对于那些交易之前制订的策略和谈判的内容, 以及在实施尽职调查时那些油嘴滑舌的咨询顾问口中天花乱坠的前景, 你不要太放在心上, 如果并购失败了,糟糕的整合管理才是*主要的原因。现在才是真正需要开展工作的时候。 要以10 倍于你自己认为必要的频率进行沟通 并购方需要根据交易目标和收购业务的情况, 事先定好沟通方案。这与简单的业务接管**不同, 后者只会带来压力, 增加员工的不安全感, 产生毫无根据的谣言, 在这种情况下, 人们很容易产生误解,谣言也会四处散播。例如, 在食堂召开了一次部门会议。食堂摆了30把椅子, 参会人员却有45 个, 这会让有些人联想到, 部门有15 个人是多余的。清晰、快速而持续的沟通十分必要。出售方可能会很高兴,但管理层、员工、客户、供应商及其他股东并不希望发生这种变化,他们都认为, *坏的情况即将发生。 对于关键信息, 不仅要一遍遍地进行宣传, 还要通过具体行动来强化人们的认知。但在并购之后进行沟通时, 两个黄金原则是, 不要过度宣传, 也不要空头许诺。 从一开始就要确立明确的领导团队 并购整合要求有清晰、有力的领导。*高决策者只能有一个。这样, 公司就只需**一个人全权负责, 并由其做出决策。英国钢铁(British Steel) 和霍高文公司( Hoogovens) 合并成为哥鲁氏集团(Corus), 两家公司的合并很难成功, 其原因就在于, 哥鲁氏集团有两个*高决策者。与此类似, 旅行者集团(The Travelers Companies) 和花旗集团(Citicorp Corporation) 的合并也是一场灾难, 因为有两个老板要共享管理权。*糟糕的是, 公司略低一层的管理权同样要多头共享。公司应当根据人品和能力对工作职责进行分配, 这并不是互惠互利和寻求共识的时候。 迅速做出改变 并购整合还有另外两个黄金原则, 那就是既要做大业务, 又要快速决策。速度和决断十分关键。人们都在期待变化, 而在变化真正发生之前, 各种不确定性会不断滋生。也许很难抉择, 甚至会有错误出现, 但相比举棋不定致使不确定性蔓延, 尽快将各类重大变化落到实处无疑是个*好的选择。惠普公司(HP) 和康柏公司(Compaq) 做得不错, 并购完成首日, 公司即公布了1 500 个高层的任命信息。 认识到合并的范围 随着整合进程的推进, 很少会有并购方认为, 自己充分了解了整合的范围。整合需要经验丰富的**员工参与, 需要制订详细的整合计划, 对于超出预期的成本费用或管理支出, 公司也要预先确定资金额度。与里昂信贷银行(Crédit Lyonnais) 合并之后, 法国农业信贷银行(Crédit Agricole) 原本希望节约5. 74 亿欧元的成本, 这一目标*终仅实现了一半。在分别并购了捷豹和路虎之后, 福特公司和宝马公司的整合工作量也远超预期。玛莎百货(Marks and Spencer) 并购了布鲁克斯兄弟公司(Brooks Brothers) 之后, 过了整整10 年, 公司才宣布并购取得了成功。并购整合很少会像*初预计的那样顺利。AMR **公司的研究表明, 理想的并购对象规模应该是并购方的5% ~ 10%,因为只有这样的规模, 并购方才有足够的资源来整合并购对象。 公司发展 激动人心的并购完成了, 因并购带来的短期满足感逐渐消退, 并购之后要花100 天左右的时间进行控制管理, 在此之后, 并购方面临着琐碎且艰苦的工作, 即将并购带来的价值落到实处。两家公司必须整合成具有共同方向和共同认识的新机构。通常, 完成这个过程要花3 年多的时间。 确保做出的改变是合适的 确定了清晰的领导职责和沟通渠道, 并具备了快速高效行动的能力, 在满足这些条件之后, 就需要思考, 对于采取的措施能否真正提高并购对象的业务价值, 并购方是否有清醒的认识。在并购过程中,如果采取“一刀切” 或者“非此不可” 的方法, 那么*终可能会酿成一场灾难。例如, 英美烟草公司(British American Tobacco) 无法对非烟草机构进行有效管理, *终不得不放弃了这项业务。同样, 英国公用事业公司(Utilities Services) 私有化之后, 涉足非监管业务, *终却发现, 自己无法做出有价值的改变。 不要忽略文化差异 有效的整合要求员工通力协作。当存在文化冲突, 或者并购方患上“赢家综合征” 的时候, 各种问题就会随之而来。处于同一个市场中的各家公司, 其企业文化差异可能很大。我们可以看看英国航空公司和维珍集团的区别, 然后再把瑞安航空加进来进行对比。不同的商业模式导致了公司文化的差异。**差异也是导致文化差异的一个重要原因。 伴随整个并购过程的问题之一, 就是并购属于律师和会计师的业务领域。律师和会计师善于处理合同、资产负债表等棘手问题。处理好文化和管理等柔性问题, 能够极大地提高整合成功的可能性, 因此也能够*大限度地为成功并购创造条件。 并购方需要理解公司文化的差异, 并采取相应的措施。对于文化差异巨大的两家公司, 无法将其捏在一起。以索尼和松下电器为例,它们在20 世纪90 年代初收购了加利福尼亚的电影制片厂, 却根本无法与那些自由散漫惯了的制片经理们保持步调一致。 不要忽视客户 客户才是买单的人, 但经常被放在次要位置, 其原因在于, 并购方往往陷入了内部重组的泥潭。公司忘记了, 当听到自己的供应商被接管之后, 客户通常并不会雀跃欢呼。同样, 客户也不会一直等着,直到并购方出来解释, 说公司新推出的神奇产品刚好能满足其需要。与此相反, 客户会担心产品价格提高, 或者出现*差的情况。然后,在这个时候, 竞争对手的销售代表出现了, 并与客户约定了见面时间。 在20 世纪90 年代, 几乎每一笔制药企业的并购都导致了合并企业市场份额的下滑。在以1. 92 亿美元收购了19 家小树林商店之后,玛莎百货(Marks&Spencer) 认为自己做得无可指摘, 但却忽略了客户, 这成为导致其销量下滑和市场份额缩减的原因之一。 并购方必须将客户置于并购交易的中心位置。因此, 整合方案要契合客户需要。这就是说, 要思考如何才能服务好客户, 考虑派谁与客户进行沟通。即使还能按照同样的方式为客户提供服务, 客户仍然有可能对所有权变化带来的好处持怀疑态度。如果联系方式发生变化,或者合同条款及服务条件有所改变, 那么客户很快就会警觉起来, 对于另一家服务商的接触, 他们会采取*加开放的态度。 不要忽视核心业务 在并购过程中, 管理层的注意力自然会转向被并购的业务。人们往往认为, 原有核心业务一直在正常运转。在把资源分配到购买和整合其他业务板块的同时, 只有在并购方对于自身业务运营有着清晰的规划时, 才能出现人们预期的结果。 Airfix 曾经是占***地位的英国塑料模型工具制造商, 因为把注意力全部放在并购业务上, 而一手毁掉了公司盈利能力极强的核心业务。留下来管理原有核心业务的团队**专注于产品本身, 而没有进行创新。公司客户由此心怀不满, 此时其竞争对手满足了这些需求,抢占了市场份额。对于那些放下原有业务, 花时间去开拓其他*有“意思” 的业务的经理们来说, 他们需要确定的是, 原有核心业务线的工作仍在继续。 把事情做对 并购过程中存在一个学习曲线。要善于思考, 至少在*初的时候做到这一点, 不断思考并做出交易决策, 关注小规模的并购活动,着重考虑那些与公司核心业务类似的业务并购。*重要的是, 要按照规划完备的策略实施并购。在开始近似于“孤注一掷” 的交易行为之前, 要认真研究历史经验。对于富有经验的并购方来说, 要时刻留心那些大型、革命性的并购交易机会, 因为这会是回报丰厚的并购。 结论 并购交易风险重重, 其失败的原因多种多样。在现实中, 大多数并购的失败, 往往是一系列错误行动共同作用的结果。并购成功的基础条件有许多, 要有正确的策略, 要有关注细节的意愿, 要有对交易的**执行, 在随后的整合过程中, 还要按照事先定好的策略贯彻始终。这就意味着, 要做好万全准备, 采纳正确的建议, 认真做好规划,准备好合适的资源。与此相伴的是强有力的管理团队和清晰的发展方向。 成功并购的收益是实实在在的。公司能够以适合自己的方式赚取利润, 也能为合并后体量增大的并购方带来商业利益或战略优势。从得到*高评级的企业身上, 我们可以发现这一点。几乎所有世界**公司的成功都少不了并购。但是, 并购只是战略发展模式的一种, 企业还可以选择合作经营、专利授权或经销合作、内生增长及破产处置等方式。 1. 并购重组已经成为企业发展的必经之路。 2. 并购经理人从入门到高手的业务实操工具书。 3. 透视成功并购的内在逻辑,提炼并购决策的5条原则,帮助做出*优决策,规避风险,从而达成*优并购交易。 4. 作者逾30年并购经验,提炼的独特且行之有效的具体方法,辅以大量经典案例及并购所需文本文件。 5. *大化并购协同效应,提高并购交易投资回报。 6. 大众读者快速了解并购交易的通俗读物。