丰田现场的人才培育(图解生产实务)/日本精益制造大系

作者简介

田中正知，日本制造大学制造技能工艺学系教授，东京大学MMRC特任研究员，J成本研究会会长。 主要经历 1967年名古屋大学研究生院工学研究科航空学专业取得硕士学位后，进入丰田汽车工业株式会社。在丰田的35年中，长期在现场从事与制造有关的工作，并受到大野耐一等大师们的指导。 1993年就任丰田总公司生产调查部部长，负责进行丰田生产方式的指导和改善，特别在集团内所有车辆生产工厂中推广了组装工序管理系统。1995年就任丰田总公司物流管理部长，负责丰田所有商品的运送及全世界物流网络的构筑及改善。 2000年11月，随着制造大学的创办，受社长命令转到该大学制造学科，成为丰田出身的传授丰田生产方式的第一位教授，担任生产性管理、质量管理、机器保全等制造相关全领域的教学工作。 2005年起担任东京大学研究生院经济学研究科制造经营研究中心特任研究员至今。 田中正知独自创立了改善会计理论“成本论(把时间轴加入到管理会计中的新尝试)”，并在日本设立了“J成本研究会”。

内容简介

◆真正的“丰田生产方式”不追求成本降低 在平时，一有“丰田生产方式”的演讲，几乎都会以“成本降低”、“ 削减成本”等标语去宣传。如“彻底消除浪费，实现成本降低！”等。 首先，应该先冷静思考一下制造业的成本构成。记得某报纸上曾经登载 过刚上任的日产总裁卡洛斯·戈恩先生的一段话，“我到日产上任以后一调 查，发现成本构成是，购入品为60%，内制加工费为17%，经费等为23%。这 里内制部分占得最少，而日产却在拼命进行着降低内制加工费的活动。”这 句话可谓一针见血。 在这里，我希望再重新审视一下上面的改善事例。这里在降低工时、减 少成本上什么工作也没做。做的只是缩短过程时间，换句话说是降低库存。 其结果： (1)过程时间从半年缩短到1周，变成了可以迅速应对市场变化的公司。 (2)通过减少库存，收回了很多现金。这些现金可以用于还债或开拓新 事业。 (3)收益性得到了大幅提高。 这样便实现了公司的经营体制和收益构造的改革。用戈恩先生的话就是 ，实现了“可以更快地周转全部销售成本”的改革。 设想如果一味地追求成本降低会怎样呢？由于是现场改善，因此会在只 占成本构成17%的内制加工费的降低上拼命下功夫。如果其中一半是劳务费 ，则对象只有成本构成的8%而已。这样，即使将目前的劳务费再降低1成， 在全部成本中也只不过占到1%。而降低劳务费很容易就会涉及减少搬运次数 、减少换线等，结果只会使库存问题越来越严重。 从我在现场25年的经验来看，如果过分强调现场的工时削减，就会先减 少教育的时间，接着是改善的时间，然后是进行设备检点的时间等。而且， 现场工作的人会逐渐开始省略一些不会马上产生影响的程序，在上司没注意 时，这种偷懒会悄悄进行。 为了防止这些情况的发生，我在各处不断重复这样的观点，“现场的管 理特性Q、C、D之中，如果最重视C(降低成本)，公司就会很危险。因此在丰 田生产方式中，先要做Q(质量、安全→自働化)，然后再做D(准时化)，这样 ，C(收益性)就会随之而来。” ◆“丰田生产方式”以缩短过程时间为目标 前面从管理会计的角度作了一些说明，在丰田生产方式的教科书中对此 还有更简单的表达方式。即“一共有7种浪费，其中最大的浪费就是生产过 剩的浪费”。因此，真正的丰田生产方式是以“降低库存”，即“缩短过程 时间”为目标的。 “缩短过程时间”是要付出代价的。如果实行多次生产，换线的工时就 会增加；如果实行多次搬运，搬运的工时就会增加。这样，这些增加的工时 只能在内部消化，而不能去要求外面的企业。于是，只有进行动作改善或作 业改善等。 比如，将1分钟的节拍时间改善了5秒时，如果把这5秒钟用于将做好的 产品传递到后工序去，则与以1箱为单位的搬运相比较，过程时间便得到了 很大的缩短。 下面再来看看办公室的例子。 员工→系长→课长→部长，文件是按照这个顺序传递的。实际上，系长 以上的干部都是从“未阅箱”中取出文件，经过所谓的“信息处理加工”以 后，放入“已阅箱”。而相当于“→”的部分，很多公司都是由女员工根据 自己的时间来负责传递的。 这时，如果假设对“信息处理加工时间”进行改善后缩短了5秒钟，然 后将此5秒钟用于相当于“→”部分的工作，即自己阅读以后直接送给下面 的人，那么将会缩短多少过程时间！ 同样的道理，现场也是这样去缩短过程时间的。(顺便插一句，办公室 里的文件有时甚至关系到几亿日元。因此，我认为办公室里的改善比现场改 善应该更重要。贵公司在这方面又是如何做的呢？) ◆丰田生产方式每天都在进化 实际上，最开始我是很讨厌丰田生产方式的。正如大野耐一先生的书中 写的那样，丰田生产方式是在追求现场从事生产的人的“心理活动”和“工 作的意义”中产生的。 但是最开始，由于丰田生产方式太急于推广，于是便陷入了只重视“物 的动向”的误区。那时只顾研究如何使物流动才能更有效率，根本没有余力 去考虑“员工的情绪”。 当时，人们说话都是大声嚷嚷，还经常大发脾气，或者随口便说出很伤 对方自尊心的话，或者把传授丰田生产方式的人尊为上帝……其结果，让很 多人都从心里产生了反感。这是大约40年前的事，当时我刚刚参加工作，正 是丰田在背地里还被人戏称为“三河钣金”的时代。 我直接接受了大野耐一的嫡传弟子，也就是当时被人暗地里称为“胖子 ”或“赤鬼”的铃村喜久男的指导。当时的指导，对于我来说，似乎总是感 到“没有道理”。为了能从正面予以反驳，于是我开始拼命学习当时刚刚兴 起的“中小企业诊断士”的通信讲座。虽然最终没能实现反驳，但正是这时 候的学习才成就了今天的我。 后来，大约13年前，我被调到了丰田生产方式的老巢——生产调查部， 这时，专家们都集中在一起，有机会对真理进行彻底的辩论。但是在社会上 ，即使是21世纪的今天，自称“丰田生产方式”咨询师的团体似乎还在重复 着丰田40年前的状态。 作为丰田汽车的老员工，作为一个认真研究丰田生产方式的人，我对此 感到很有问题。在宗教里祖师爷是最伟大的，越往后的人权威越小。而在学 问里，祖师爷只是发起人，越往后的人应该水平越高，并且不断进化、发展 。 田生产方式是一种经营哲学，每天都要进化。 P65-70